编者按
8月17日，慧保天下、新浪财经联合主办的“回归本源·蓄时成势｜2024人身险高质量发展研讨会”在苏州市举行。
在“2024人身险高质量发展研讨会”中的“融入医康养大势，产服体系新竞争力”环节，大家人寿副总经理兼总精算师王智勇发表演讲，他从产品角度出发向与会者详细介绍了整个行业二十多年产品利率变化及背后的规律，就新阶段下如何做做好产品经营提出三点思考和建议。他指出，机构自我管理效能提升了，好产品自然就能够出来。
演讲结束后，在与主持人的问答环节中，王智勇还积极展望了未来的保险产品的发展趋势，在于功能化、多元化、融合化。
以下即为王智勇演讲全文：
大家人寿副总经理兼总精算师 王智勇
各位领导，各位专家，各位来宾朋友们：
大家好！
当前，行业部分公司遇到了一些经营困难，对于这些公司来说，既要努力自救，又要把准方向，避免陷入另一个新的困局，所以此次由慧保天下和新浪财经主办的研讨会就显得非常重要，不同发展阶段、不同行业、不同类型的公司在会议上充分交流，有利于互帮互助、校验方向，对于公司未来真正走出困境至关重要。
今天，我将从产品的角度出发，将目光放在当下的具体问题，探讨如何在行业高质量发展的宏观要求下抓好具体经营。
01
2.5%时代再次来临，新阶段下行业需转换发展驱动要素
回顾过去25年寿险行业预定利率的变化，从1999年开始，随着上一个高息时代的结束，寿险行业整体进入了2.5%低利率时代，一直持续了十多年，到2013年8月，预定利率才重新回到3%以上；与低利率时代一样，新的高息时代也持续了十年左右，在当下又跌回了2.5%。
这看起来似乎是间隔为10年，预定利率从2.5%到2.5%不断循环的过程，产品也经历了从传统险到分红、万能，再到传统险的迭代循环，但穿透产品表象来看，行业发展的驱动要素发生着深刻的变化。
从供需两端的驱动要素看，这些年的行业是供需轮动式发力、曲折式发展的过程，我的结论是，目前我们面临的是新的发展阶段，而非周期性循环。
具体来看，所谓需求端就是保险预定利率与同期基准利率的关系，影响产品对保险产品的需求意愿；而供给端就是保险市场的要素市场饱和度，例如机构、渠道、产品等。
1999年以前，产品因素是最主要的驱动因素，高利率保单的利率都在5%以上；
2000年—2013年，利率下行后，虽然需求端驱动力有所减弱，但机构牌照、销售渠道、产品种类、队伍规模等供给端要素驱动力强劲。大量法人与分支机构开设、银保渠道、分红保险热销、代理人队伍增加等因素对冲了利率下行的影响；
2014年-2023年，利率重回3%时代之后，寿险产品定价利率大幅提升，形成与其他财富管理产品的比较优势，需求端驱动力有所增强；同时，更有竞争力的各类新型普通型产品推出以及2015年取消代理人资格考试从产品和队伍两个方面又驱动市场进一步的高速增长。
最后，站在2023年的时点来看，这些熟悉的要素——市场、机构、渠道等外延式供给端驱动要素基本进入了饱和状态，需求端也逐渐成熟，重复既往的发展驱动模式无异于刻舟求剑，所以这一阶段更重要的应该是围绕客户价值、成本优势和队伍产能形成新的内生驱动要求，着力构建公司与客户利益一致的客户价值体系、更稳健的成本优势和更有效率的队伍模式。
02
三大思考背后，探求“好产品”背后的经营逻辑
行业由原来的外部因素驱动，转向了向内要增长，那么下一步的产品策略也会随之产生变化，需要思考三个问题。
思考1：寿险应该卖什么产品？
过去二十多年行业各种“爆款产品”轮番登场，这些产品屡遭利率风险、销售误导风险、流动性风险等各种风险轮番冲击，产品的体系性切换不可避免，背后有些基本问题需要思考。
就我个人观点，保险产品“立得住”的关键在于该产品主体特征必须符合行业及公司的资产负债管理目标与能力，而不应由业务规模的增长决定。
从资产负债管理角度，需要思考产品的几个基本问题：
1、流动性和收益性能否在同一产品共存。实现并存的产品将对资产负债匹配形成管理逻辑上的内在冲突，风险在所难免。比如，高现价产品退保选择权的成本是否需要反映到定价中，定价公式的三元素是否够用？这些问题是当下某类热销产品持续经营所需要解决的基本问题。
2、长期寿险的保障期限如何设计。如何科学判断动辄保证“终身”的定价利率？保证“终身”的风险对冲机制如何构建？是否需要采用动态的长周期精算技术替代当下静态的价值评估体系？关键还是能否建立起与负债特征相匹配的资产负债管理体系。
3、监管机关刚刚发布的《关于健全人身保险产品定价机制的通知》提出行业要建立预定利率的动态调整机制，这是进一步优化负债质量、防控行业利差损风险的重大基础性制度安排，未来关键是如何落实，行业的发展不能过分依赖监管的政策规范，要建立带有一定刚性约束性质的行业自律机制，才能避免重复新的囚徒困境。
思考2：“好产品”怎么设计出来的？
“报行合一”之前，市场竞争中往往鼓励那些附加费用更低、分红水平更高的公司，但是它们的实际费用水平未必更低、投资收益率未必更高，造成劣币驱逐良币，良性的市场竞争秩序无法形成。
“报行合一”后，阻止了公司各类利源之间、当前的资源投入和未来乐观预期之间相互调剂，是建立良性市场竞争激励机制的重要制度保障。在这种机制下，好产品应该是主要来自于内部经营效能高的公司，或者说要想开发出好产品，必须通过提升经营效能反馈到定价假设的优化，而不是定价精算假设的简单比拼，产品开发的价值主张应由“内卷”变成“卷内”。
另外，需要关注的是，分红产品不是躺赢的产品，需要更高的资产配置与运营管理能力，否则也可能形成客户不满意、股东不赚钱的双输局面，希望转型分红险的公司应当做好全面的能力建设与准备。
思考3：“好公司”怎么经营好产品？
如果我们对比行业各类公司在过去的经营表现，就会发现凡是经营业绩稳定、偿付能力充足的公司，与规模大小并无直接关系，而是将资产负债管理融入了公司的基因，并以此建立了较为刚性的经营纪律。而能够做到这些，背后需要股东的耐心与战略的稳定，这也是一家企业的经营价值观问题。如何在经营管理上做到这点，结合公司近年来的转型实践，有如下建议：
第一，将净资产作为当下的经营锚点。净资产是公司历史经营业绩的积累，与之相对应的是长期寿险的未来价值，而价值能否在未来释放成为净资产的增量，取决于当期的经营绩效。在当下静态的价值评估体系下，价值增长的本质驱动是规模与负债期限，资产负债匹配效果并未及时有效地传导到价值上，所以锚定净资产就是要把经营重心从简单的规模与期限聚焦到资产负债的合理匹配，从而形成安全可持续的财务底盘。
第二，结合各家公司的经营阶段、资源禀赋、风险特征设定差异化的资产负债匹配目标和优化规划。流动性匹配、成本收益匹配、久期匹配的优先次序和匹配程度也不应是僵化的，而要围绕净资产的持续优化状况动态调整。
第三、建立严格执行的经营纪律，将负债成本管控、资产配置结构、合理控制资产负债表规模等要求内化到经营约束条件中，算好业务规模的利润边际和费用边际账，建立各类经营举措对净资产影响的逻辑校验机制，找到并推动对净资产有正向边际贡献的业务。
第四、净资产目标必须根据组织职能定位差异化分解到各个经营单元，包括总公司部门和分支机构，要有清晰的传导考核机制，并且提供相应的管理工具，实时呈现经营结果，及时复盘经营得失，动态调整纠偏。
第五、建立简洁清晰的经营指标体系，凝聚一致行动的语言和行动能力。
以上就是我的分享，谢谢大家！
