宝岛眼镜私域突围:0预算如何打造8000达人|干货

宝岛眼镜私域突围:0预算如何打造8000达人|干货
2021年01月11日 07:52 盒饭财经

编辑 / 谭丽平

首发 / 盒饭财经(ID:daxiongfan)

如何运营私域流量,如何搭建数字化基础,是很多企业每天焦灼的问题,在星创视界集团(宝岛眼镜)董事长王智民的这篇口述长文中,提供了最落地的干货。

眼镜的交付场景主要在线下,本来是疫情中受影响最严重的行业之一。但王智民借疫情大压力,打通了自己数字化基础建设最后的任督二脉,业绩持续增长,让眼镜店这个古老的业态成为商业新物种。

此文读完需要15分钟,你能收获关于私域流量运营的五点实战经验,文末有赠送书福利,新书、好书免费拿!

核心观点如下

1.当一个人有两条路可以选的时候,他一定选择最简单的一条路,当真的要被逼到必须背水一战的时候,所有潜力就被激活了。

2.过去五年我们做数字化的时候,其实特别焦虑,因为数字化建设是打地桩,打地桩时没有任何产出。

3.公域转私域的五大步骤:第一,找公域流量池;第二,扩大声量;第三件事情,叫创造场景,或场景设计;第四,就是公域转私域;然后第五个,就是会员运营。

4.要致力于能力的内化,不是内卷化。

5.虽然风险很大,但数字化转型必须要有管理模型和组织架构的调整做配合。

6.市场部还在,只是它的功能跟以前不一样了,它第一项工作就是“达人孵化”。

7.我2020年专门宣布,“让一半营运干部下岗”,然后所有人又傻了。我继续说,“再上岗”。

8.工具只占30%,成绩70%靠运营

9.所有的预算模板,要全部改成数据串流的类型。

10.全员MCN,但不是KPI。有很多企业想做KPI,通常就死掉了。我们只奖不罚。

本文系盒饭财经和腾讯新闻联合出品。

1

当一个企业要被逼到必须背水一战的时候,所有的潜力全部被激活了

2020年当然是特别魔幻,1月27号的时候,我们第一次启动线上管理层的大会。当时的整个状况还是非常混沌的,我也没办法去清楚判断未来会怎么样。当时大概就给了三个指标:第一是员工健康,第二是一定要对现金流控制好,第三件事情就是,所有的运营全部切换到线上。后来果不其然,基本上所有的线下门店,所有的客流全部等于0,也就是说线下营收突然断崖式直接归零了。

如果这个事情发生在2019年年初,那我会很害怕,但这件事发生在2021年初,我就会很踏实。因为我们提前做了面向新零售的组织变革。当一个企业真的要被逼到必须背水一战的时候,所有的潜力就被激活了。

当一个人有两条路可以选的时候,他一定选择最简单的一条路,对不对?毕竟我们线下门店有1000多家,我们大部分的业绩、客流最主要还是来自线下,你要让员工多锻炼一个技能,对他们来说,反正我的线下业绩只要能够稳定就好,线上都是多余的。但在疫情的期间,你剩下那条路没了,就只能背水一战了。所以当我们全面切换线上时,之前遇到在操练上不顺畅的地方,就全部都打通了。

是什么让中国商业环境变得特别不一样呢?我大概列了一个比较粗犷的框架,就是三个维度。第一个维度是商业,第二个维度是科技,第三个维度是消费者。在三个维度里面,我又把时间轴切成三块,第一个叫商业1.0时代,还没有任何互联网,大概是1995年之前,也就是前PC时代,接下来是PC时代,我把它认定为商业2.0时代,然后到了3.0时代,也就移动互联网时代。然后又切分成科技的1.0、2.0、3.0,消费者的1.0、2.0、3.0。

这张图我做完之后,就觉得不对劲了,觉得自己,实在是非常的傲慢!为什么呢?因为我们做商业的,都认为自己最重要,所以把商业放在第一变量,然后科技是第二,消费者是第三。但如果我们今天在看真正的世界是什么样的状态?实际是科技第一,消费者第二,商业应该放在最后的。

这恰恰也解释了,为什么商业如今这么焦虑,当科技大厂变得特别大时,它做的所有创新,不断的叠加,就会形成数字化基础建设。这其实恰恰就是中国特别跟全世界不一样的地方。

过去五年来,我们做数字化的时候,其实特别焦虑,为什么?因为数字化建设是基础,就是在打地桩,打地桩时没有任何产出,在不断投入在数字化建设的过程当中,我们也怀疑过自己,到底需不需要?我就all in在平台电商,那里成交闭环最快,最多就是花钱买流量了。

这个事情好玩在哪里?后来我们在和一些老外交流的时候,问你们什么时候慢慢看不懂中国了?他们说,就在2015年。因为中国移动互联网的切换速度特别快,其实2013年的时候,移动互联网购物的渗透率只有15%,当时阿里做了一个all in无线的决策,把所有用户,从pc端往无线端赶,结果只花了18个月的时间,移动互联网购物的渗透率直接从15%拉到65%。

2020年其实是为数字化做一个年度小结,也就是说我们从2015年所有努力在这一年被验证了,证明我过去所有的投资都是值得的。

2

公转私的五大步骤

数字化过程当中,其实特别重要的事情是,必须得搭配上组织变革。

数字化基础建设做完以后,我们的整个商业模型,所有的动作应该变成什么样?在2019年9月、10月份的季度会议,我做了一个非常大的调整,我画了一个很简单的模型,接下来,不管是总部也好,大区也好,门店也好,大到总经理,小到员工,我们就做这几件事:公域转私域,因为转入私域以后就变为会员了,接下来就进入会员运营,这就是两大动作。

但如果按经常讲的路径,其实是五个步骤:第一,找公域流量池,公域流量池代表着潜在客户,找到了公域流量池,才能把用户捞出来。第二,扩大声量;第三件事情,叫创造场景,或场景设计;第四,就是公域转私域;然后第五个,就是会员运营。

这个模型特别简单,但其实是需要把整家公司翻天覆地地改掉。

在此之前,我先讲一个案例。

2019年夏天,我们和实力派歌手毛不易有一场合作。毛不易先生的配合度特别好,因为他是创作型歌手,实力派,他的粉丝群体质量也超棒。这个效果非常好,三个月里我们看得到业绩明显增长。

结案总结的时候,我和市场部开会,问了他们三个问题:第一,这笔钱花下去是否业绩增长?第二件事情我们沉淀了什么?第三件事情叫我们内化的什么能力?结果只有第一条可以打勾,其他全部是0分。

那么问题来了,毛不易先生来了,毛不易先生走了,粉丝来了,粉丝也走了,我们并没有沉淀下什么东西。因为它是一个短期的季度性活动,于是,我们只在这三个月的时间内看到了业绩增长。

这件事情结束之后,我思考了大概两三周,也就想出了刚刚所提到的公域转私域那五个步骤。

3

全员MCN化让声量内化

接下来,我喊来市场部的负责人,说有一个重大决策我先告诉你:接下来你所有的广告预算是0,就是不准对外做任何投放。他就傻了,问,那接下来咱们的声量怎么办?我答:声量内化。

什么叫声量内化?我们有8000个员工,其实中国人现在每天都会花费四五个小时在手机里面,他们的注意力都集中在各大科技平台的APP里面。我们花钱对外买所谓的声量,但其实做声量的这些人,不一定比我们专业,所以还不如让我们8000多个员工自己学习不同的技能,然后在不同的平台做声量。

但当时这件事情一宣布,所有人都傻了,因为整家公司没有人有任何经验。我们的传统,是对外投放。但我接下来跟他们说,我必须要内化,我要看到的是能力的内化,不是内卷化,这些东西必须变成是我们的内功,这样接下来企业本身的核心能力才能够不断的迭代,不断的晋升。

后来,这个模型也跑通了。很多公司来看我们的时候,他们认为说我们在聊私域,其实他们逻辑没搞错,这是三个大议题。首先第一个是什么?叫企业的员工全员MCN化。

因为MCN化的这些科技平台恰恰都是公域的,小红书、知乎、大众点评、B站、抖音、快手,老百姓所有的时间都花在这些平台,所有的潜在用户时间都花在这里。所以如果你今天要做声量,与其对外买,还不如内化。所以我们让员工培养不同的技能,在大众点评、小红书、知乎上慢慢培养,慢慢去摸索。研究不同平台的品牌属性,学习怎么跟用户做交互。

到目前,我们有大概7000多个大众点评的账号,差不多每个员工要开一个,这个是必修课;然后小红书我们有800个账号,这是选修课;知乎现在是200个抖音大概有10个矩阵号。

这个是第一层,我们做的叫全员MCN化。那既然全员MCN化后,也就是说我在公域流量发出声量以后,接下来怎么转私域?

接下来就进入企业微信了。进入到企业微信以后,其实就等于是,私域流量会员运营。我刚才讲大众点评是必修课,其实微信的几个工具也都是必修课,比如,个人微信号发朋友圈是一种必修课。我们在研究所有的科技时,一定要去看它最核心的、底层的,这种跟人之间交互到底是高效还是低效?

4

数字化转型必须要有组织架构变革做配合

前两天,我去肯德基母公司百盛集团做分享,谈及我们怎么做全员MCN化。集团整个全国市场部的人都在开会,他们听完我们说市场部对外零投放,惊呆了。有一个问我,“你这么做了以后市场部不就废了吗?那我们以后干嘛去呢?”我回答,我们市场部还在,只是它的功能跟以前不一样了。

我们市场部现在身兼好几项重要的工作。第一个就是“达人孵化”,其实我们的达人就是公司内部的小素人,但是他们账号在平台上的粉丝数量可能有几千几万。市场部要做的就是辅导七八千个员工,在各自的平台,尽所能做好自己的账号。第二件事,以前市场部为促销做设计,或者做活动设计,但现在不是了,现在是做内容。因为在所有平台上的运营,需要大量的图文、大量的短视频,这些是基础。接下来,他们还得负责去思考,“我在这个平台运营的时候,我怎么从公域转到企业微信”。公司从总部的层面上来讲,除了一些基本的后勤部门,没有直接参与,其他人都在做。

现在我们公司内部就分成两块,一个叫公域运营组,一个是私域运营组,二者的工作会紧密地结合在一起,公域负责找潜客,潜客运营完以后把用户转成私域,至少转到企业微信里,然后再透过企业微信去做双向交流。

整个总部层面都被我这样改了,当总的模型全改的时候,我必须改变他们的管理模型,下一层我也必须改。所以我2019年年9月份所做的这个动作,其实风险特别大。

下一层就到了大区层面。我常常在讲,传统零售其实是陆军逻辑,什么是陆军?陆军很平面的,他们整个思维逻辑就是以门店为中心的这种地推,阵地战。因为传统零售需要拉开一张全国的网,是一个打山头占山头的逻辑,就是这个商圈我必须进去开一家店,所以就是打仗。

那大区我做了什么动作?以前公司管所有门店的那个部门叫“营运部”,其实就是几家不同门店上面一定有个片区小主管,几个片区上面有一个大主管,然后以此类推、往上叠加。后来我跟大区总经理说,我觉得我们的营运主管太多了,如果一个人管的门店数少一点,效果出来了,我也不觉得,但业绩却又没有按照预算在涨。

所以我2020年专门宣布,“让一半营运干部下岗”,然后所有人又傻了。我继续说,“再上岗”。他们问,“上啥岗?”。我说我们把两个逻辑分清楚,营运部还是营运部,营运部就是管线下门店的整个部门。接下来我们要成立“运营部”,啥叫运营部呢?运营部就是“流量运营”加上“会员运营”。

在我们总部,我们有个MCN是管公域的,私域的叫MOC,会员运营中心,这两个紧密联系。现在整个大区的框架相当于,营运部管线下的这一块继续保留,但是我把一半的人数切出来,另外一半的人变成是大区里面的MPN加上MOC。如果你从大区的架构去思考,它有一个管理部门是管门店的,然后在这个管理部门上面,一个做公域运营,一个是做私域流量。这两个结合,然后再统合整个下面的这些门店,包括这些员工。

我硬性要求全国必须按照这个组织架构改。

时间也很巧合,去年9月份的时候,我刚做完组织机构调整,12月份时,大家都还在处于特别懵的状态,但1月份全国封锁。两条路只剩一条路,只能背水一战,全部切换到线上,然后,我们三个月之内就完成了大概两三年的学习。

5

工具只占30%,成绩70%靠运营

当然,疫情的时间,我们损失是特别惨重的。因为为了保护员工,基本上就等于放弃了生意。组织架构调完之后,磨合起来肯定磕磕碰碰的,但是跑了一年以后现在顺畅了。

最大的改变是什么?以前的总部。以前我们是指挥式的,既然你是陆军,我告诉你该怎么打,我要求你什么指标。现在颠倒,现在是总部赋能给大区,然后大区赋能给所有一线员工,告诉你们该触达什么样的场景,该做什么。所以说,需要市场部做大量的内容。

比如说我的员工用企业微信加你,加了你以后,他针对对你的认知,会去判断你可能需要什么,然后他就需要这个产品的介绍,要到我们总部的内容库找他需要的东西,找完以后他会通过企业微信给你发消息,“早上好,今天天气比较冷,吃饭的时候眼镜很容易上雾,我这边有个试镜纸是防雾的,您看这个冬天您有没有需要,您也不用到店,反正我直接寄到家就可以了......”类似像这种场景,我们2020年一整年都在不断地测试。

我们现在所有的企业都在强调,如何去打造顾客的终身价值和长期消费的这种总量。过去这几年的数字化建设、组织变革、技能的提升跟调整,2020年一瞬间突然全打通了,而且我认为未来所有零售跑不开这个模型,就是之前所说的五个步骤。然后在这五个里面不断的运营、不断的迭代。

我们的总结是什么?工具只占30%,成绩70%靠运营。我后来跟很多企业聊天的时候发现,他们会抱怨数字化建设也做了好久了、投了好多钱。但后来我看了他们的整个状况,通常第一是组织结构没调,第二个是技能没有提升,第三,没有技能就没有运营,所以我说你只是做了一堆工具,但是你并没有实际的人去运营它。

6

认知破圈,打造数字闭环

而且我们讲所谓的未来零售这里面,还有一个巨大的差别是什么?未来我在看所有干部的时候我大概就三个维度:他的认知的半径,能力的半径,执行的半径。执行的半径其实都比较简单,因为大部分现在活得不错的,或者是行业里面挂的上号的公司,执行力都不是问题。但最大的问题通常是认知没有破圈,天天围绕在过去50年的打法上。第二个是这个技能没有提升。

在破圈这个认知里面,我最近又有一个新的体验,我把它形容叫做“数字化思维”。

前一阵子,我刚好要去一家公司,那家公司有两三百人,大部分是IT工作者,百分之八九十都戴眼镜。然后那家公司问我可不可以去他们总部帮他们做眼视力健康的筛查,我们每年本来就要做一两千场,所以我非常欢迎,我说我帮你对接一下。我告诉我们这边的负责人,说这个企业的老板是我的好朋友,你帮他所有的员工配一个福利包吧。他很快就给我回复了,“我们设计好了,凭着这家公司员工的工号,到店打折。”当我看到这段回话,我真的又想掉眼泪了,为啥?这个动作跟2000年有什么差别?不仅没有进步,还倒退到过去了。

我说你为什么不用一个简单的小程序配置呢?我们要做到所谓的“闭环”,不一定是交易闭环,闭环有两个,最重要是叫“数字闭环”,没有数字闭环的时候就没有数据,没有数据就不可能迭代运营。他后来当然也做了这个事,但是我发现我们级别越高的人,数字化思维越弱。他并没有把消费者跟科技工具,跟我们需要与消费者的交流、交互或运营的整个逻辑融会贯通。

所以我现在在内部一直强调数字化思维,任何一件东西,任何一个场景的设计,我们一定要做到数字闭环。因为如果没有数字闭环的话,我们是不可能去运营那个漏斗的,漏斗就跑不出来,漏斗跑不出来我就不知道在哪里掉队了,不知道我在哪里把客人给弄丢了,我怎么去把他给运营回来,或者我们怎么来定运营的目标。没有那个漏斗的数据出来,我们怎么做呢?

2020年让我感触很深,我们又开发了很多新的工具。在私域流量里面,在企业微信里面,做了很多辅助的工具,然后我跟我们所有的事业部老总说,2021年所有的预算模板,全部改成数据串流的类型。我们以前的预算模板是:我有多少家店,我们的友商有多少家店,然后我们在这个市场怎么PK,这个市场总量大概多少,每年大概会增加。就是很传统的报表模型。但是我们现在不一样,比如我们认为抗蓝光镜片能够卖出5万副,在这5万个用户消费者里面,有多少老客复购的?假设你有30%是复购的,70%是新客拉新的,那么当新客中你要完成35000个订单的时候,你得触达多少人?也许是30万,也许是50万人。所以我们整个预算模板就会改成这种很互联网模型的框架。

我们也有引进外部的一些辅助团队,比如我们有800个小红书的账号,但我们也是找了外面的一些MCN教练公司,请他们来给我们上课,上完以后我们就自己开始练习,不断的练习,不断的练习。说白了就教我们怎么打拳,但是真正去打,还是得我们自己去打。

咱们就只针对新零售这个事情来谈新零售,我认为它存在的,为什么呢?因为现在对所有消费者的认知也好,对消费者的触达能力也好,包括对消费者的这种闭环的设计能力也好,是达到了历史过去所有商业不可能达到的。中国的科技在不断的往前推动的过程当中,一直不断地在提升效率,各个方面的效率。比如说直播,其实直播在最古老的版本就是电视购物,但是它是单向的,无法形成数据数字化闭环,没办法形成数字化闭环以后,它就没有数据,没有数据的时候,就没有办法去分析这个用户,可能潜在的下一波的购买需求。所以,现在的商业,未来如果你的科技基因不够的话,那我真的觉得未来的十年,会是非常痛苦的十年。

未来的零售,一定是科技+AI+线上线下融合的能力。所以我们2021年将启动一个新的三年战略,战略里面当然有很多点,那我就讲一个点,就是我们的数字化建设完成,我们进入下一个“数智化状态”,“数”还是那个“数”,但是“字”改成智慧的“智”。

所以,我们明天讲的叫做“数据化运营,智能化服务”。在未来三年里面,不管是公域也好,私域也好,我们要通过不断的去用更高效的工具,来帮我们分析数据,丰富我们的用户画像,然后去捕捉用户潜在的需求。这些就是我们接下来要做的事情。

7

“以后的商业都得这么干”

可以看到,这家公司2020年跟上一年已经发生了翻天覆地的变化。就好像变得是一个零售新物种的一家企业。

以后所有的商业都得这么干。举个例子,为什么员工自己做声量更好?你想想看,自己企业的员工,自己企业的伙伴们,他们是不是更懂这个行业。第二,他们也有闭环的需求,他需要完成交易,他有业绩指标。所以说假设我做AB Test(AB实验),一个找员工来写内容,另外一个在外面花钱找一个KOC写,但是当用户有问题的时候,KOC会回答吗?他收到的是稿费,不是帮你运营用户的费用,因为运营用户很耗时间。这真的就叫纯种草,你不可能做到所谓用户运营或者潜客运营。但是你让自己的小伙伴们去做这件事情的时候,有用户问问题,他们会回答。所以我认为,企业内部MCN化,内化MCN的这种能力,以后是必需品,而不是选项。

只是说你选的是全员MCN,还是局部MCN。比如说,有一些公司他的员工数量特别大,几十万人,但你不可能几十万个人有几十万账号,可能每个平台只需要5000个,不同的平台加起来就有2万多个。这些加综起来运营,持续运营自己企业的声量,这对正常投放做促销的工作上来讲是一个加分项。

我2019年遇到的问题是什么?是我们的广告预算的增长根本就跟不上市场价格的增长。比如,与毛不易先生的那场合作,合作当然都很愉快了。但我如果继续要请他呢?价格会跟上年一样吗?虽然我们以前合作过,但因为他每年的实力会不断地增长,他的价格可能是每年大幅度上升,所以这是一个巨大的挑战。

这些事情我其实两年前就想过,但那个时候还没有准备。我通常是当一个事情很成功的时候,会很认真思考这个本质问题到底是什么?就好像为什么当初,为什么我们要做数字化转型,就是2013年天猫提出O2O,我们那一年也大获成功,因为大获成功我才吓一跳,我们这么不懂行,我一上去我就成功,那代表这个时代根本就不一样了。所以我就会花很多时间去思考,那这个后面的本质是什么呢,那接下来我做什么。

目前全员MCN,但不是KPI。其实有很多企业想做KPI,把自己变成MCN化,但如果你把它变成KPI,通常就死掉了。我们只奖不罚,鼓励你。比如我们有些必修课,有些是选修课,像小红书就是选修课,知乎也是选修课,会告诉员工,学好这个东西以后有什么好处,收入大概会怎么样。

我举一些比较好玩的故事,我们公司员工的个性分两派,一派是视光师,其实就是医生,就老老实实穿着白大褂帮你验光的那一群。另外一派是销售,这一帮人通常比较时尚,比较活泼,甚至可以说有点调皮捣蛋,所以所有的公域流量里面,它的平台属性其实就把这些用户给分类了。

我们的视光师会在知乎玩耍的不亦乐乎,那帮销售,尤其喜欢时尚的那帮人通通都在小红书里面。不同的平台属性已经帮你把你员工个性划分出来,那只要我有兴趣做,就能做好。这个账号资产是他个人的,公司我拿不走,你做好你的账号,你能够累积到10万个粉丝,接下来我们给的稿费也会增多。我们内部是培训完认证,认证完了就可以领任务了,可以领可以不领,它不是一个硬性的KPI。

可以坦白讲,2020年后面这半年,我们整个行业平均衰退10%,但我们后面半年在正增长大概增加2%到3%,而且人效变高了,2019年年底的时候我们还8000多号人,2020年因为状况很特别,所以我们关了100家店左右,少了1000名左右的员工,但2020年9月、10月份的业绩跟上年持平。

我们还是非常受鼓舞的,因为可以证明:透过工具加上运营,我们是可以让效率提升特别快,而且透过企业微信的双向沟通,客户的这种满意度,其实也提高了很多,因为能够更高效沟通。

原价99元商业新书好书免费拿

拼多多为何能在阿里、京东等电商红海中突围?

Amazon Go、Google Home、Github,这些创新企业和项目的商业模式究竟是什么?

拨开光环、营销等这档的迷雾,一幅逻辑图清晰地让你看到创新企业的秘密。毫无疑问,本书是新时代创业者和管理者人手必备的商业新思维参考书。

获书规则:

1.评论区留言,留言点赞前三者,可免费得书;

2.活动自1月11日8:00开始,1月15日截止;

3.留言点赞数前三者,在1月19日前后台留言,留下您的地址、联系方式和收件人姓名,我们会及时与您取得联系。

财经自媒体联盟

新浪首页 语音播报 相关新闻 返回顶部