“寒门”CEO朱富强的逆袭之路_

文 | 食悟

上个月，赛百味中国注册资本从2.5亿增至3.2亿元，增幅27%。

这串数字背后传递出两个信号：一个是，赛百味中国CEO朱富强，从汉堡王跳槽过来，不到两年时间，他带领赛百味东山再起，重新杀回中国快餐主战场；第二个信号是，此处不留爷，必有留爷处。从底层做到高层、拥有丰富业务管理经验的朱富强，在外资职业经理人圈子里，还是一个稀缺人才。

而带领“快餐界隐形人”的赛百味，强势崛起，恰恰折射出朱富强这位外资餐饮界职业经理人的管理哲学：物超所值，逆势扩张，谋定而后动。

麦当劳时期：从拖地板开始的20年

朱富强的职业生涯始于1992年的麦当劳。在他的描述中，这份工作是理想的。“凌晨下班，几个同事一起走路两、三个小时回家，也不觉得累。”

这段职业初期的经历也暗合了中国快餐市场的崛起。麦当劳和肯德基正掀起第一轮扩张潮。上世纪90年代至20世纪初，肯德基、麦当劳等首批跨国快餐品牌迅速规模化。2004年，麦当劳门店数增至约 600 家。

在麦当劳工作，最初，朱富强只是兼职员工，但他发现“即使是拖地板也有讲究”，每个细节都暗含着跨国连锁快餐品牌的SOP（标准作业程序）。新鲜感让他辞去“铁饭碗”的工作，全职加入麦当劳。2008 年北京奥运会期间，他管理的王府井餐厅创下全国麦当劳单店最高业绩，日均销售额突破30万元。这段基层经历深刻塑造了朱富强的职业观。在很长一段时间后，他曾谈到品牌模式的考量要“注重精细化操作，强调效率与质量。”

麦当劳生涯也成为其职业经理人道路的起点。在此期间，他就已得到麦当劳公司的赏识。2009年4月，朱富强完成为期一年的“中国领导力发展计划”的培训。这是麦当劳专门培养未来领导者的高级管理课程。这份工作时间跨度之大，近20年里，他从基层一步步爬上金字塔，做到餐厅经理、营运督导、营运经理，到2009年就已管理数十家餐厅。

无疑，他积累了丰富的快餐行业经验和管理技能。从基层做到管理岗，更使其成为中国快餐业罕见的从“寒门”走向国际品牌高管的典型代表。

汉堡王时期：临危受命与本土化陷阱

2012 年，朱富强加入汉堡王，开启了职业生涯的第二阶段。此时的汉堡王在中国市场尚属小众，门店数量不足百家。朱富强的到来，带来了麦当劳式的高效与激进。他主导的扩张计划，在6年内将汉堡王门店从83家扩张至1300多家，覆盖140多个城市。这种闪电式扩张的背后，是他对本土化策略的深刻理解：推出 “霸王鸡条”“天椒皇堡” 等符合中国人口味的产品，在三四线城市采用 “小店快取” 模式降低成本。

2020年，受到疫情冲击，汉堡王母公司RBI集团财报显示其国际市场销售额暴跌28%，中国餐饮市场也处低迷状态。危机下，朱富强接任汉堡王中国CEO，成为首位本土掌舵者，全面接手汉堡王在中国的运营工作。他提出 “适应中国迅速变化的市场环境” 的理念，试图将品牌从 “美式硬核汉堡” 转向 “更懂中国胃” 的本土化形象。

然而，这种转型却陷入了尴尬境地。最可见的是，激进的扩张导致供应链管理失控，多地门店出现食材过期、卫生不达标等问题。朱富强掌舵汉堡王中国仅两三个月后，央视315晚会曝光南昌多家汉堡王加盟店存在系统性食品安全问题：过期面包被撕毁标签后重新销售，南美风味鸡腿排保质期随意篡改，甚至在高温季节仍将发霉变质的食材加工成餐品。更令人震惊的是，门店员工在制作汉堡时刻意少放芝士、西红柿等原料。

另一方面，过度本土化削弱了品牌辨识度，消费者对汉堡王的认知逐渐模糊。当消费者走进汉堡王门店，既看不到美式快餐的标准化流程。这种" 四不像 "的定位，在价格战中暴露得尤为明显：品牌既无法像麦当劳通过规模化供应链支撑13.9元随心配套餐，又难以如塔斯汀用9.9元汉堡打开下沉市场。

汉堡王逐渐暴露出激进扩张背后的供应链管理漏洞。朱富强主导的扩张计划依赖加盟模式快速复制，却未能建立有效的品控体系。当他试图用麦当劳的标准化思维改造汉堡王时，却忽略了品牌基因的本质差异。

可以说，朱富强在汉堡王一定体会到了职业经理人在规模扩张与品牌间的艰难平衡，也为其后续执掌赛百味提供了珍贵的经验教训。

赛百味时期：坚持长期主义

2023年6月，朱富强出任赛百味中国CEO，带领这个曾被称为“冷餐三明治之王”的品牌以“热面包革命”的姿态重新杀回中国快餐主战场。

他似乎延续了汉堡王时期的战略，设定了20年内开设4000家赛百味门店的宏伟目标。但这次的打法截然不同：不再依赖加盟模式的野蛮生长，而是以直营主导重构品牌根基。

在选址策略上，朱富强摒弃了赛百味传统的 "街角小店" 模式，将目光投向城市核心商圈。数据显示，新开门店平均面积提升至80平方米，座位数增加3倍，2024年直营门店占比已达35%，较2023年增长7倍。这种 "头部打法"成效显著，截至2024年10月，赛百味中国门店数突破700家，其中新开直营门店超250家，相当于过去20年开店量的总和。

产品端也在变革。朱富强将汉堡王时期积累的本土化经验注入赛百味，推出照烧肥牛、宫保鸡丁等中式三明治，同时保留现烤面包、无限续杯等品牌基因。赛百味现有门店销售额同比增长超20%，成为2024年唯一实现正增长的快餐品牌。

最核心的转变发生在供应链层面。朱富强转变了思路，试图践行“长期主义”。赛百味建立覆盖供应商的全链条监管机制。所有门店每日现烤面包，蔬菜采用独立采购商IPC认证，甚至将品控延伸至 "供应商的供应商"。他也明确拒绝价格战，提出 "价值感而非价格战" 。这种 "重资产"模式虽增加初期成本，但有效规避了汉堡王时期的食品安全风险。

朱富强的三个特质

关于朱富强个人的公开资料并不多，甚至难以搜寻到他的籍贯、成长背景。但从一些披露的细节来看，朱富强算是身体力行的职业经理人。也许是从基层一路成长起来的习惯，作为赛百味CEO，每周4-5个工作日，朱富强的早餐和午餐都在赛百味解决。“没吃烦，而且体重减了18斤。”

食悟认真梳理了朱富强的履历，认为可以总结出他的三个特质：

第一，草根逆袭的实战派

从麦当劳基层服务员到跨国CEO，他的每一步都带着 "从泥土里爬出来" 的实战基因。

第二，本土化的矛盾体

他既是 "霸王鸡条"" 照烧肥牛三明治 "等爆款的缔造者，也是" 四不像定位 "的受害者。但事实上，这也是国际快餐品牌面临的最大挑战之一，他的摇摆是行业的注脚。

第三，模式依赖的短板

在数十年的职业生涯里，朱富强始终未能摆脱对“某种路径”的依赖。在汉堡王，强行扩店导致供应链失控；在赛百味，又过度强调直营模式的品控价值，忽视了加盟体系在下沉市场的渗透力。这种非黑即白的选择，使品牌在规模扩张与成本控制间陷入两难。

朱富强始终以 “谋定而后动”作为战略信条，曾提到过四个经营维度：“第一，我在哪？市场的大环境是什么样的？第二，我是谁？我要做什么？我要赚谁的钱？第三，你想要赚这部分人的钱，你怎么成长怎么活下来？第四，你的（未来）规模到底有多大？”

第一个问题，也许点出了这位职业经理人将要面临的终极挑战。时代不同了。赛百味已错过占领中国市场的数十年。中国快餐市场的竞争格局已天翻地覆，消费者需求也正在重构。朱富强强调的 “长期主义”需要时间验证，但大股东和资本市场是否给予其足够耐心？

在跨国公司体系中，本土职业经理人也往往面临 “玻璃天花板”。赛百味能否真正赋予朱富强决策权，将决定其改革的深度。