翰森制药开始拿结果了

（来源：药哥侃药 药哥侃药）

作者 | Suzy

编辑 | 药哥

当国内创新药行业BD交易进入全球价值重估周期，不少本土药企的海外授权开始回归理性，而翰森制药交出了一份极具分量的成绩单。

近日，翰森制药自主研发的B7—H3靶向ADC（HS—20093，瑞康立伏妥塔单抗）接连拿下两项III期临床阳性结果，2026年9月正式提交国内上市申请，海外权益早已授权GSK推进全球开发。

对于这家从仿创转型、深耕肿瘤创新药多年的本土药企而言，这款具备全球First—in—class潜力的分子走到申报阶段，并非管线单点偶然的惊喜，而是长期高强度研发投入、重量级全球BD布局、国际化研发团队迭代共同催生的转型成果。

走过仿创结合的积累周期，熬过源头创新的漫长蛰伏，翰森制药正在完成一场从国内仿创药企，走向全球创新玩家的蜕变。

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自研管线厚积薄发

很长一段时间，市场给翰森制药贴上的标签，是国内仿创结合时代的标杆。

依托成熟仿创产品的现金流底盘，翰森默默深耕源头创新，而HS—20093亮眼的全球临床数据，一举刷新了外界对这家企业源头创新能力的预期。

HS—20093的突破，不是押注单个分子的赌局，背后是一套完整、自主可控的ADC技术平台与梯度化管线梯队。

在ADC赛道，除已经提交上市申请的B7—H3 ADC HS—20093之外，自研B7—H4 ADC HS—20089斩获NMPA突破性疗法认定，推进至III期卵巢癌注册临床；CDH17 ADC HS—20110进入II期实体瘤临床；EGFR/c—MET双靶点ADC HS—20122推进I/II期，靶点布局错落，形成具备差异化竞争的ADC产品矩阵。

创新的火力不止集中在ADC。

翰森小分子肿瘤管线全部自主向前推进：四代EGFR抑制剂HS—10504、c—MET抑制剂HS—10241、KRAS G12D抑制剂HS—10529均进入临床阶段。

代谢赛道同样捷报频传，自研GLP—1/GIP双激动剂HS—20094（奥莱泊肽）递交上市申请，口服GLP—1分子HS—10501进入II期临床；自免管线TYK2变构抑制剂HS—10374、IL—23单抗HS—20118步入关键临床；中枢神经领域，自研OX2R失眠新药HS—10506推进至III期注册研究。

从靶点发现、连接子—毒素合成、抗体工程构建，再到全球多中心临床执行，整套管线核心环节全部由内部主导完成。

从跟随式仿创，到可以持续输出具备全球竞争力潜力分子，翰森已经搭建起ADC、小分子、多肽、单抗多技术并行的可持续创新研发体系，完成从仿制药生产企业向源头全球化创新药企的底层转变。

管线的厚度，才是企业穿越行业周期最坚实的护城河。

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重磅BD打通资产全球变现路径

源头创新跑出成果，还要有通路实现价值释放。

翰森的转型，不只埋头做自研，同样打磨出一套高价值的全球化BD打法。

不同于行业早期零散的小额区域授权，翰森采用“保留国内全部收益，出让海外权益”的分授交易结构。

2023年底，将HS—20093除中国大陆及港澳台以外的全球独家开发权益授权GSK；2025年，GLP—1双靶点分子HS—20094海外权益交由再生元；2026年，银屑病候选药物HS—20118海外权益完成对外授权。

向外输出优质自研资产的同时，翰森也会选择性引进早期差异化资产补全管线短板，构建“输出+引进”双向流转的BD闭环。

这套交易模式的商业逻辑十分清晰：牢牢攥住国内市场完整商业化收益，拿到可观首付款与阶梯式里程碑；借力跨国巨头成熟的全球临床运营、海外药监申报、商业化销售网络，把中国创新分子推向全球市场。

对于本土创新药企而言，自建海外临床与商业化团队成本高企、风险巨大，和头部MNC强强联合，是一条性价比极高的全球化路径。

BD不是简单卖项目，本质是借船出海。

翰森通过一单单重磅交易，打通了中国创新资产面向全球市场的价值变现通路，让实验室里的分子，有机会在全球舞台兑现价值。

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全球化人才筑底长期国际化创新

管线接连突破、重磅BD接连落地，表象是产品与交易，底层是一场自上而下的组织变革。创新的上限，终究由人才与组织能力决定。

近几年翰森持续引进大量拥有跨国药企、海外生物公司背景的研发、转化医学、CMC、BD、临床高管，搭建起一套完整的国际化治理班子，团队核心岗位均落地头部MNC资深人才：

首席科学官李志宏博士拥有30年美国雅培/艾伯维总部新药研发履历；首席技术官江山博士曾任Seagen副总裁、辉瑞副总裁，深耕ADC工艺CMC；首席商务官孙伟勇博士有19年第一三共任职经历，负责全球BD与管线授权；首席医学官张晓青博士曾任职默沙东、礼来、BMS，主导全球肿瘤临床开发；副总裁陆一峰拥有美国丹纳赫集团全球市场总监经验。

董事会层面搭配前安达信加拿大、普华永道香港全球合伙人陈尚伟，以及美国宝维斯、普衡国际律所执业律师严嘉，负责海外资本、跨境并购合规。

集团顶层经营决策仍由本土创始团队把控，国际化人才集中布局在创新药管线出海业务端，目标为搭建适配FDA/EMA标准的全球新药开发体系，支撑管线对外授权。

人才布局之外，研发版图同步扩张：上海、连云港、常州，外加美国波士顿马里兰州四大研发中心落地，2500人规模研发团队，同时跑通国内、海外两套临床开发体系。

随着海外人才大量就位，公司的项目决策逻辑、临床运营标准、全球商业化视野完成系统性迭代。

管线、BD、人才三箭齐发，但并不代表前路坦途，几大现实约束客观存在。

第一，明星产品的竞争压力。HS—20093 虽然拿到全球首个 B7—H3 ADC OS 阳性，但赛道并非一家独大。第一三共 DS—7300 等同靶点竞品同样推进关键临床，未来海内外会直面直接竞争；B7—H3 抗原表达异质性，也会限制部分患者获益边界。

第二，GLP—1 代谢赛道的红海困局。奥莱泊肽临床数据亮眼，但国内双靶点 GLP—1 玩家拥挤，信达玛仕度肽已经商业化，恒瑞 HRS9531 也已申报，叠加司美格鲁肽生物类似药即将大量入场，价格、渠道、医生教育，每一关都充满挑战，减重赛道 “临床数据好不等于卖得好”。

第三，商业化能力的大考。翰森在小分子肿瘤、仿创产品商业化积累深厚；但 ADC、自免、代谢这类全新大品类，学术推广、准入、患者教育，需要重建一套商业化打法。HS—20093 国内上市之后，能不能把临床硬数据转化为真实处方，将是对翰森商业化体系的一次重要检验。

第四，BD 模式的两面性。把海外权益授权 MNC，是现阶段性价比极高的路径，但也意味着放弃海外市场绝大部分销售收益。未来如果想要成长为真正全球化药企，终究要面对要不要自建海外商业化能力的抉择。

从仿创立足，重金押注源头创新，ADC 拿到全球级硬终点，多笔重磅 BD 出海，国际化高管团队成型，翰森的转型不是短期爆发，是长期投入的结果。

中国创新药行业已经走过单纯比拼靶点、比拼 BD 交易金额的时代，真正考验企业的，是平台技术能力、组织人才能力、商业化落地能力的综合实力。

翰森已经交出一份亮眼的阶段性答卷；接下来，市场等待的，是产品上市之后的真实兑现。

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