一家企业的底色，看它敢于拒绝什么

来源：哈佛商业评论

很多企业热衷于宣扬正向价值观，却忽略价值观真正的考验，在于敢于说 “不”。当短期利益摆在眼前，能否守住明确的拒绝底线，才是区分口号与真实组织文化的关键。

三十年前，强生时任CEO拉尔夫·拉尔森接受吉姆·柯林斯与杰里·波拉斯采访。二人在1996年《哈佛商业评论》文章《构筑企业愿景》中引用了他的观点，这篇文章后来成为组织价值观领域的标杆指南。“我们的信条所承载的核心价值观，或许可以成为一种竞争优势，”拉尔森谈到，“但这并不是我们坚守它的理由。我们奉行这套价值观，是因为它定义了我们的立场。就算在某些场景下，它反而会削弱我们的竞争力，我们依旧会恪守不渝。”

表面来看，这番话说得无可挑剔。但调查记者加德纳·哈里斯的深度报道却提出：强生那份引以为傲的企业信条，终究只停留在墙上。哈里斯梳理大量决策案例，揭示强生所宣扬的价值观，和实际落地行为之间存在巨大鸿沟。人们记住了拉尔森这段话的前半部分——企业的身份认同、共享信条，以及关于企业“立场”的美好期许。但包括拉尔森本人在内，似乎很少有人真正重视引文的后半句。

倘若一项价值观，即便要付出代价，企业依旧选择坚守，那它便不再只是身份宣言，而是一份主动拒绝的承诺。本文探讨的，正是这一关键区别。

简单来说，价值观不只代表你要做什么，更代表你拒绝做什么。过去三十年间，企业管理者大多着重强调前者，却忽视了后者，而拒绝恰恰是价值观力量的真正来源。如今商业环境日趋复杂、颠覆变革层出不穷，企业面临巨大压力：不惜走捷径、追逐流量热度、只求撑过当季业绩。近四分之三的首席财务官坦言，愿意牺牲长期价值，换取下一季度的漂亮财报；标普成分企业的平均存续周期，从1964年的33年，预计将下滑至2027年的12年。在此背景下，清晰界定企业的“不可为之事”，比以往任何时候都更为重要。

这并非文字游戏。我们职业生涯长期研究组织文化，为财富500强企业董事会与高管团队提供价值观落地咨询。我们发现，把价值观落脚于“禁止与拒绝”，背后蕴藏深刻的心理学规律，这套逻辑已经维系人类社会数千年。本文将提出价值观的拒绝框架，把这套古老智慧应用于当代职场。如今很多企业的价值观宣言，千篇一律堆砌诚信、尊重、协作等词汇，早已丧失指导决策、塑造行为的实际效力。

让价值观真正落地

价值观没有经历压力考验，就毫无意义。只有把价值观转化为明确的拒绝承诺，尤其是要为此付出实际代价的时候，才算完成检验。做到这一点并不容易，但这恰恰是关键所在。价值观总会不断和短期利益诱惑发生冲突。这种背叛极少是轰轰烈烈的大事件，大多是细碎、极易自我合理化的小事：无伤大雅的小小谎言，“就这一次”的投机取巧。

价值观和漂亮口号的真正分野，就在于这种矛盾：是恪守原则，还是选择省事的变通。价值观的意义，正是体现在这种抉择的瞬间：错误的选择近在眼前，代价微小，还能找到合理解释；而坚守正确，却要承受损失，也不会有人为此感激你。没有经历过这种两难抉择考验的价值观，终究只是墙上的一行文字。管理者只有公开做出拒绝，并且承担相应损失，才能让全体员工真正相信企业的价值观。

2010年英国石油公司墨西哥湾漏油事件就是典型教训。事故发生前，记录显示英国石油早已发现马孔多油井的安全设备存在故障。防喷器控制舱是阻止油井灾难性爆裂的最后一道防线，已有书面记录上报，明确它存在机械故障。按照联邦法规，钻井作业应当立刻叫停，但钻井平台已经延误工期43天。公司选择变通处理设备问题，继续开采。每一次这类选择，都是一次价值观抉择。4月20日，油井发生爆炸，造成11名工作人员遇难，近2亿加仑原油涌入墨西哥湾。

我们并不能就此断定：即便企业确立这样一条底线价值观——“无论工期与成本，绝不启用已知存在安全故障的设备”，就一定能够阻止这场井喷事故。但我们可以看到，缺失这条底线，最终酿成了怎样的后果。

CVS在2014年放弃20亿美元烟草业务收入，完成品牌升级更名为CVS健康，就是拒绝式价值观成功实践的范例。公司做出该决策，源于自身的明确承诺：绝不销售明显危害人体健康的产品。更近一些，美国国防部向Anthropic提出，要无限制调用其大模型Claude，公司首席执行官达里奥·阿莫代伊直接予以回绝。即便此举导致企业被列入黑名单，Anthropic依旧恪守公开底线：不为美国人提供监控用途，不开发自主武器。

源远流长的底层逻辑

跳出现代企业，人类学、心理学、神学研究都表明，人类社群那些历久弥坚的价值体系，向来都带有这种“禁止与拒绝”的底色。笔者之一尼克的研究发现：需要参与者付出真实牺牲的高成本仪式，其设计初衷，就是依靠禁令，以及对违规行为的敏感，来维护群体价值观。事实证明，奉行这类仪式的群体，价值观更为牢固，也更容易获得长久发展。

人类学家玛丽·道格拉斯有一个著名观点：界定一个群体身份的，更多是它所禁止的事，而非它所提倡的事。例如宗教典籍固然有大量倡导正向行为的劝诫，但真正起到关键约束作用的，恰恰是诸多“不可做”的训诫。十诫之中，大部分都是禁令，而非美好愿景，三千年来，无数文明都以此构建社会秩序。此外，犹太洁食与清真饮食戒律，同样是一套需要日复一日付出代价的拒绝准则，持续巩固社群的身份认同。

不止宗教，成熟完备的宪法权利，往往也是清晰划定社会所绝不允许发生的行为。希波克拉底誓言“不造成伤害”、美国宪法第一修正案“国会不得立法”、日内瓦公约“不得将平民作为攻击对象”，这些流传数百年的价值观，都以禁令形式留存。究其原因：相比努力去实现某种愿景，违背禁令更加容易识别，也更容易对行为形成警示。

倡导式的愿景价值观，在现实中很难被感知，还容易被曲解。与之相反，违背禁令是具体、可辨识的明确事件。这契合大脑的负面偏向：人类感知道德失范，远比感知道德恪守要敏锐得多。

价值观的拒绝框架

坦白来讲，这种从“禁止与拒绝”出发的价值观思路，大多数管理者并不熟悉，也很难落地。下文介绍价值观的拒绝框架（RFV），它沿袭人类一直以来践行价值观的方式：敢于说“不”。框架包含三大要素：不可逾越的底线、守护底线的人、传承底线的故事。简言之：底线、守护者、集体叙事。

1、底线

要在压力与诱惑来临之前，就把价值观转化为具体禁令。可以带领团队用三种方法，把倡导式价值观重构为拒绝式底线。

挖掘过往拒绝案例：企业历史上，管理层曾经对什么事说过不？背后理由是什么？回绝客户、终止合作、拒绝捷径，梳理这些决策的逻辑。

反向压力测试正向价值观：拿一条现有价值观反向推演。倘若要不计代价坚守某项价值观，企业究竟需要拒绝哪些行为？比如 “我们恪守诚信”，就可以转化为 “绝不篡改数据”—— 这是一条具体、会被实际突破的承诺。

开展诱惑情景推演：你的行业、你的企业，会反复遭遇哪些诱惑？需要固化下来的禁令，就要直面这些现实诱惑，而非空谈抽象美德。

完成以上三项工作后，提交各部门管理层评估：大家能不能清晰说出企业的拒绝底线？团队成员是否知晓，并且落实到行动？

2、守护者

底线经过集体确认之后，更难的环节是落地执行。完善的禁令，不能只依靠高管，还需要普通员工愿意站出来，守护边界、指出违规，哪怕要牺牲个人处境。

纵观历史，总会存在守护者角色，依靠严格的文化实践捍卫群体价值观。放到当代组织，守护者的职责就是认清底线，察觉越界，并且公开发声。搭建这套机制，可以遵循下面几点：

明确指定具体负责人。“人人都对价值观负责”，最后往往变成无人负责。如果没有指定谁来守护底线，底线就会形同虚设。确定专人，把指出违规纳入明确工作职责。

赋予实质权力，不只是口头许可。没有地位支撑的守护者，只会被当作爱抱怨的人。这就要求管理层提前给予公开撑腰，而不是等出事之后再事后许诺。组织要预先明确：守护者指出问题，会得到支持，不会因此被排挤。

营造可以公开谈论违规的氛围。伦理举报热线、匿名上报有其价值，但都属于事后补救。更难、也更重要的文化，是在会议现场，就可以直接点出违规行为。要把这一点明确树立为组织期望。

英国石油就是反面教材。2005年炼油厂爆炸暴露出的一系列问题没有得到修正，五年之后，又在马孔多油井重演。不敢坚守底线的风气不会自行消失，只会不断累积恶化。

因此守护者必须具备勇气。心理学家罗伯特·比斯瓦斯‑迪纳提出，勇气并非天生特质，而是可以习得的能力，包含两个独立部分：一是身处恐惧仍愿意行动——冒着损害个人地位、职业的风险，发声、指出问题、拒绝不当指令；二是管理自身恐惧。二者缺一，价值观和实际行动之间，就会出现“勇气缺口”。

笔者之一玛吉，二十多年来辅导管理者处理这类两难抉择，亲眼见证缺口不断拉大：关键对话被回避，责任追究被搁置，决策一再拖延。人们明明知道何为正确，却迟迟不去行动。指定守护者，不能彻底消除这个缺口，但可以缩小它，让抉择更容易做出。

价值观，就是为两难抉择而生：正确但艰难，错误却轻松，二者摆在面前。它不会帮你简化选择，但会让选择变得清晰。

3、集体叙事

底线写明企业不做什么，守护者负责捍卫底线。但想要真正沉淀为组织文化，让大规模群体形成统一行为，还需要故事，依靠故事把拒绝精神代代传递。开会时有人站出来坚守原则，这件事变成故事，新员工入职培训就能听到。勇气文化，正是靠一个个价值观践行的故事，靠集体记忆中那些承压之下守住底线的往事，慢慢建立起来。

巴塔哥尼亚就是绝佳范例。上世纪70年代，公司当时还叫乔纳德装备，钢岩钉——登山者打入岩壁的金属钉，是它的核心业务，占营收七成。创始人伊冯·乔纳德发现，钢岩钉会严重破坏岩壁。于是他改用不留痕迹的铝制岩塞。他还在产品目录撰文，坦诚自家主力产品会造成环境破坏，讲清楚企业坚决不再做什么，以及背后缘由。由此划定的这条底线，此后成为企业不可动摇的信条。

半个世纪过去，这个故事，以及背后的价值观，已经成为公司集体记忆。正如企业理念负责人所说：“我们给自己设置的种种环境约束，反而催生大量创新。”

价值观不能只依靠顶层管理者来守护。大多数管理团队都回避了一个核心问题：没有权力的普通员工站出来发声时，组织该如何对待。心理安全感，即团队成员共同抱有的一种信念：在团队中承担人际风险是安全的，这是实现上述局面的基础。埃米·埃德蒙森的研究证实：缺乏心理安全的环境会扼杀勇气；安全的环境，则会鼓舞人们挺身而出。守护者仗义执言反而遭受惩罚，就足以证明企业的价值观从来都不是真心实意。

每家企业都有一套价值观，却很少有企业认真思考，自己愿意拒绝什么。三十年前拉尔森就窥见了这层真相。真正重要的，不是强生宣称自己代表什么，而是无论代价多大，它坚决不去做什么。遗憾的是，这份洞见仅仅停留在访谈文字当中。

人类社群存续数千年，背后有一套价值观运行逻辑。宗教传统、法律体系、文化制度，从来不是只靠美好愿景延续。它们能够留存，是因为总有人鼓起勇气，说出拒绝。言出必行，愿意为之付出代价；他们的拒绝被铭记，故事被反复讲述。这，才是真正落地的价值观。

关键词：#组织

尼克·霍布森（Nick Hobson）、玛吉·沃雷尔（Margie Warrell）| 文

尼克·霍布森是Influence at Work咨询公司的北美董事总经理，为领导力、组织发展、人才学习领域提供行为改变咨询。同时担任人机交叉方向首席科学家，协助企业打造落地心理学、以人为本设计理念的AI方案。玛吉·沃雷尔是领导力顾问、主题演讲人，曾任光辉国际董事会与CEO继任业务高级合伙人，专注研究如何将勇气转化为领导力与决策中的真实价值观。

周强 | 编校