来源：餐饮O2O
如何在存量市场打破内卷突破增长瓶颈？
如何在增量市场把大趋势变成购买力？
如何占据顾客心智势能赢得首选？
2025年大洗牌加速： 抓住增长第一驱动力：4 大机遇， 10 大方法。
给企业从血海到蓝海的实战指引，同样是卖辣椒炒肉，差距咋那么大？
费大厨 7 年时间从长沙到全国，成为头部标杆，而在长沙做了 25 年辣椒炒肉的谢光头，本有先发优势，但规模、增速远不如后来者费大厨。
是谢光头不如费大厨好吃吗？ 是谢光头营销不如费大厨吗？ 是谢光头门店模型不对吗？
这些算运营差别 ，但不是战略性、根本性差别 根本差别是：增长方向
一个先攻城 ，一个先攻心
谢光头攻城，讲究产品三好品质，但和顾客无关，顾客兴趣小，虽早进入市场，但忽视占据认知高点，进不了顾客心智，也没能成为辣椒炒肉代表。
费大厨攻心，不只重视产品，更强化“很香很下饭”的顾客需求，而且重视占据认知高点。从两代人传承、必吃榜第一到全国小炒肉大王，一直在顾客心智中代表辣椒炒肉。
先攻心 ，再攻城
费大厨持续高增长 ，走出长沙，所到城市大排长队，成为全国湘菜绝对头部品牌。
2025 ，市场变化带来的大洗牌会更加剧 费大厨大幅超越谢光头，给市场发射了一个超级信号：方向找对，增长加倍从攻城到攻心，是增长方向的大改变。
先攻心 ，再攻城 ，决定盈利增长，方向不对，努力白费。
那该怎么找增长方向？
01■
需求+认知 ，决定增长方向
今天 ，多数企业认为满足顾客需求 ，就能带来增长 但事实上 ，只是满足需求 ，增长很难 ，甚至出局。
比如火锅 ，作为餐饮第一大需求的品类，2024 年 7 个月倒了 3.4 万家，这些倒闭商家 ，其实都能满足需求。问题是这些商家从生到死 ，根本没进过顾客心智，顾客没听过、不记得、不选择。
认知 ，和需求同样重要。
需求激发购买 ，认知指引选择，增长方向 =需求+认知。
缺一不可 ，共同影响顾客选择。
费大厨 =需求（很香很下饭） +认知（全国小炒肉大王） =顾客首选。
如果费大厨没有心智认知 ，指引顾客首选，顾客就会把费大厨和众多辣椒炒肉混在一起，不只餐饮 ，消费、零售、服装、化妆品等赛道的增长同样适用。
坛宗 =需求（剁椒大鱼头很嫩） +认知（湖南头道招牌菜） =顾客首选;
瑞幸 =需求（拿铁奶化） +认知（中国最大平价咖啡品牌） =顾客首选；
名创优品 =需求（盲盒、毛绒、香薰） +认知（全球顶流 IP） =顾客首选；
高梵鹅绒服 =需求（黑金鹅绒 ，更轻更暖） +认知（皇室明星挚爱） =顾客首选 ；
阿道夫 =需求（天然香 ，植物去屑） +认知（洗护第一品牌） =顾客首选。
在实战中 ，我们还分别应对存量、增量市场，把需求-认知与此结合，形成行业首个品类创新增长地图。
我们可以更直观、更准确地找到增长方向，穿过市场数据、流量的表象 ，抓住驱动增长的核心 ，从血海到蓝海。
02■
4 个增长方向
方向 1、品类需求
在存量市场 ，表面看竞争激烈杀成血海 ，增长难 但不少品类 ，满足需求并不到位，表现为：需求模糊、需求偏离、或需求狭窄。
如果会挖 ，在内卷表象之下 ，其实潜在很多增长空间，比如问界刚推出时，出现需求偏离 ，导致销售不温不火，如果忽视深挖需求 ，可能问界就会夭折。
通过挖掘更刚性需求：对接主流 5 座、增加华为智驾、下调到主流价格带等 问界打破内卷表象 ，4 个月销量爆增 3 倍。
只要学会挖品类需求 ，就能发现新蓝海。
这里列举 3 种常用方法：
1、更刚需
不少老品类存在需求模糊 ，价值泛化，一说这个品类都知道，但说不出这个品类明确价值，这就存在更刚需的挖掘机会。
更刚需 ，就是在刚需品确定性需求上，叠加顾客更敏感、易区分、易感知的需求，快速激发购买兴趣 ，开创新品类或大单品。
像重庆老火锅这个存量市场，后火锅通过更刚需实现新增长，在刚需品（牛肉、肥肠、鸡爪）基础上叠加烧菜。
不同于重庆老火锅传统吃法 ，生食材放到锅里涮 ，几秒钟不能充分入味，加了烧菜 ，红烧耙牛肉、耙肥肠、糯鸡爪等。菜品充分吸收汤汁的味道 ，炖到肉质松软、耙糯、入味 ，这是顾客更敏感、易区分、易感知的需求。
马上具体感受到好吃 ，也很容易和别家老火锅区分，后火锅由此开创烧菜火锅新品类。朱光玉 ，通过更刚需打造大单品 ，持续增长。
藤椒牛舌 =刚需品（厚切牛舌） +更刚需（薄切、 口感嫩滑 ，加藤椒敏感味型）
虎皮凤爪 =刚需品（虎皮凤爪） +更刚需（个头大 ，入味 ，易脱骨）
更刚需 ，不只用在存量市场 ，也适用缩量市场。
瓷砖行业 ，随着地产下滑 ，是个典型缩量市场。大角鹿却连续 3 年实现高速增长 ，年营收从 3 亿元增长为 30 亿元 关键在于改变错误需求方向 ，准确把握更刚需。大角鹿之前推出“意大利名石” ，错误挖掘花纹需求。
花纹虽是敏感性需求，但不易区分，很难说哪种花纹比更好，也就不能在心智归 类，顾客不会说我要这类花纹。而且花纹受主观喜好，容易变化波动，很难确定性增长。
意大利名石推出后 ，错误需求导致销量下滑，后来调整方向 ，首先发现耐磨是高敏感的需求，而且耐不耐磨，会不会磨花，易区分、易感知，特别看到别的瓷砖磨花，替换麻 烦 ，影响美观 ，就会更倾向选择耐磨的瓷砖。
所以 ，明确耐磨是更刚需。刚需品（大理石瓷砖） +更刚需（耐磨） =“超耐磨大理石瓷砖”新品类，大角鹿成为瓷砖行业整体下滑中 ，极少数取得高增长的品牌。
2、大场景
对有些品类来说，顾客先在场景中 ，再产生品类需求 场景能更好激发需求，这就要跳出品类本身，融入到顾客的主要生活场景，对接大场景中的大需求。
这样能确定性率先赢得增长。比如虎邦辣酱，诞生之初 ，面对老干妈绝对领先地位，虎邦辣酱曾从品类出发诉求鲜辣酱（这是弱需求，辣酱敏感点是开胃下饭， 辣酱的鲜， 偏离敏感需求， 也难区分 、 难感知） ， 结果就是带不动增长。
直到融入外卖大场景 ，对接外卖下饭的大需求，虎邦辣酱 ，改变主流的大瓶装，针对外卖场景推出小包装产品 ，方便顾客搭着外卖吃，一举赢得大增长。
值得指出的是 ，通过更刚需 ，还是大场景挖掘需求 关键判断是看哪种方式可以更刚性、更广谱、更高频对接需求，而不能错把场景当做增长的根源。
某专家喊出“无场景 ，不增长”就是误导，场景只是挖掘品类需求的方式之一。比如天然水是品类 ，对接健康喝水需求，这是农夫山泉增长的根源，不用场景去激发需求。
再看西梅汁 ，以类似药品功能 ，对接通便的需求。这虽是刚需 ，但相对受众窄、频次低 ，且可替代的药品多，这就要转变挖掘品类需求方法。
英贝健跳出品类便秘刚需，融入到大餐场景，推出大餐救星西梅汁，对接大餐后减轻负担这个更广谱、更高频的需求 从而赢得大增长。
3、大对手
不只顾客、场景从对手身上也可以挖出需求。对手明显优点背后 ，往往有不可反击的弱点 可能是做法、用料、或技术，一旦抓住弱点挖出需求就能赢得对手客源。
比如巴奴毛肚，从对手做法弱点中找到新需求。传统做法是用火碱泡发毛肚 ，显得饱满嫩滑，但这种做法有个缺点：不健康（可能致癌），而且对手为了卖相好 ，不会放弃火碱 ，所以这个缺点不可反击。
巴奴抓住了这个不可反击的缺点，引入天然蛋白酶新技术 ，实现无害泡发 不只毛肚健康 ，并且更脆嫩。巴奴开创毛肚新品类，也让大批吃传统毛肚的顾客 ，纷纷倒向巴奴。
打击对手弱点 ，得是优点背后的弱点，否则对手一旦还击 ，就能大大削弱你的优势。比如虎邦针对老干妈素辣酱的弱点 ，推出肉辣酱，这不是不可反击的弱点。
老干妈推出有肉的辣椒酱 ，反制虎邦，虎邦没有再现外卖场景的高增长。
方向 2、趋势需求
说完存量 ，来看增量市场。
新趋势带来新需求 ，都看得见，但如何把趋势需求转化成增长蓝海有 2 种方法：
1、顺势替代
顺应趋势推出新品。这很普遍 ，但首要是锁定一个老品类 找到关键性替代需求 ，能替代老品类 这样才能让顾客掏钱。
比如电动车，早期突出环保、节能。这不是关键性替代需求，喊得再好 ，掏钱的少，根本不能替代油车。
直到以问界、理想为代表的智能电动车出现。在驾驶动力、智能化的关键需求上 ，产生根本性替代，真正让顾客为电动车大把掏钱。
2024 年 7 月 ，电动车销量首次历史性超过燃油车 宝马、保时捷纷纷降价求生存。
再看苹果 vision pro，号称一款划时代的颠覆性产品，能游戏、观影、办公、教育 ，还有眼花缭乱的黑科技。但要命的是 ，不知道要替代哪一个老品类。
没有关键性替代需求 ，就没有可转换的客源 ，没有持续购买。除了上市时 ，一波人尝鲜购买，二季度销量暴降 80% ，基本快要停产了。
2、借势验证
除了顺势替代 ，还可以借势。借着已验证的品类趋势 ，赢得新增长。
一种是借势成熟市场。看你的品类率先发展成熟的市场，找到经过验证的品类增长需求 ，从而赢得新增长。
比如简爱 ，看酸奶在美国市场的表现，发现 3 个经过验证的品类需求：肠道顺畅功能、儿童辅食无添加、零糖需求。然后推出 3 大品类：功能酸奶、儿童酸奶、低负担酸奶 一举打破酸奶市场增长瓶颈 ，推动简爱增长。
另一种是借势相邻市场。看和你的品类相邻市场 ，找到已验证的趋势性品类。这个趋势性品类必定会在多个市场里体现 ，你率先借势。明确品类价值 ，就能对接顾客购买。
比如芝士趋势 ，在多个市场推动新品类兴起——芝士奶盖茶（2012 喜茶推出）、半熟芝士（2015 好利来推出）、芝士酸奶（2017 君乐宝推出）、芝士蛋糕（ 2020kumok umo 推出）。
2022 年 ，芝士趋势在咖啡市场推动新品类 ，瑞幸推出生酪拿铁 ，上市就成为爆单王 ，单周热卖 659 万杯 ，并形成生酪拿铁系列， 2024 年依然大卖。芝士趋势仍会继续在别的市场推动新品类 ，像零食市场、冻品市场，关键是明确品类价值。
但现在问题是：芝士产品多 ，品类少，这会让芝士产品像种草一样多 ，难成为品类大树。根本原因是没有明确品类价值 ，不能持续、长期的对接购买。
比如芝士虾肠，没有明确品类价值，只是一种新口味产品，口味是阶段性受欢迎， 顾客一旦喜欢别的新口味 ，那芝士虾肠这样的口味产品 ，就难卖了。
方向 3、抢占心智
明确了需求后 ，如何让品类最快对接顾客购买？
就需要抢占心智 ，产生认知势能 ，指引顾客首选。如果忽视或错误抢占心智，就算是先满足需求 ，赢得市场也容易被对手夺走市场。
像在坚果赛道，沃隆是首家在市场推出每日坚果，2017 年销售额突破10 亿，但没有正确抢占心智，洽洽通过抢占心智 ，反超沃隆， 占据销售第一 2021 年,沃隆市场份额只有 7%了。
抢占心智有 3 种方法 ，特别是第 3 种 ，避免传统定位砸广告抢心智的大误区：
1、抢占高点
当顾客不知道选什么，或不知哪个专业时，抢占认知高点 ，产生认知势能能清晰指引选择 ，并引导更多人跟进，成为代表 ，是一种认知高点，代表一个城市、行业 ，乃至国家。
比如卤巧儿代表湖北 ，抢占“荆楚卤味王”认知高点。
比如特步代表行业 ，抢占“世界级中国跑鞋”认知高点。
比如朱光玉出海代表国家 ，抢占“ 中国火锅”认知高点。
成为专家 ，是另一种认知高点。当顾客关注专业效果、注重可信度时，成为顾客心中公认的专家 ，更吸引顾客首选。
比如赫莲娜 ，成为公认的“延缓衰老”专家 ，吸引更多顾客首选赫莲娜抗衰。比如费大厨 ，成为公认的“厨艺领先”专业大厨 ，吸引更多顾客首选费大厨。
不仅在 C 端 ，在 B 端 ，专家的认知势能同样有效。比如玖嘉久 ，成为公认的“高品质鱼虾制品专家” ，吸引更多餐厅首选玖嘉久。
2、抢占特性
当品类同质化很普遍 ，顾客分不出哪个好。抢占品类的核心特性 ，让顾客记住&知道好就能快速引导顾客首选。
比如每日坚果，随着每家都推出每日坚果 ，同质化普遍，顾客不知道选哪家好，谁能率先抢占心智特性 ，指引选择 ，谁就能带动增长。
沃隆也试着抢占心智，提出“三好坚果”、“坚果中的大队长”，但这是顾客不关心、听不懂的，也不是每日坚果的核心特性（顾客核心关注坚果营养、保鲜） 沃隆抢占心智失败 ，给后来者留下了战略机会。
洽洽抢占每日坚果“保鲜”核心特性，并通过包装充分展示新鲜，抢占了心智特性 ，指引顾客首选保鲜的洽洽坚果。
3、强化感知
当顾客关注价值体验时要通过三可原则来强化感知 ，产生高价值感（可视：一眼看出特色&价值；可说：第一&唯一；可比：感受比对手明显优势），让顾客直观感知到高价值感， 占据心智。
而不能靠传统定位推崇的认知 ，靠砸广告只会被心智屏蔽 ，钱打了水漂，顾客感受不到的价值 ，就等于没价值 ，更不可能占心智。
比如高梵黑金鹅绒服，通过可视（黑金泡芙款、金色蓄热内里、黑金斜切标识）、 可说（英国皇室、飞天鹅绒、3 倍鹅绒、161 项专利）、可比（奢品材质、对标 Moncler ，价格 1/5） ，让顾客充分感知鹅绒服的高端价值感 ，从而占据心智。
反观波司登 ，以高端户外系列为例 ，有高价值（比如 GORE-TEX 黑科技面料 ) , 但价值感知弱，不可视（外观看不出特色&高端价值，和竞品羽绒服差不多）； 不可说（核心用料没有第一、唯一）；不可比（没有感受到超过对手的明显优势），顾客感知不到高端价值感 ，再看几千块售价 ，还每年涨价波司登的高价产品 ，卖不动 ，不冤。
如果品类有线下门店 ，从门面、产品到陈列、服务，要通过顾客可感的“三可” ，提供高势能的价值感知 ，驱动门店增长。
比如 kumok umo ，通过可视（爱马仕橙、摇铃、烙印）、可说（世界级用料、 盲盒款）、可比（绵密口感、一抿即化） ，顾客充分感知高品质好吃的价值感， kumok umo 成为心智中芝士蛋糕首选。
方向 4、关联巨头
除了直接抢占心智，借力巨头进入心智 ，产生认知势能，也是个好的增长方向。
通过和巨头关联 ，让顾客在首选巨头时能马上想到自己 ，成为第二选择，这样能很好把巨头客源引来自己这里。关联巨头 ，有两种方法：
1、直接关联
直接关联 ，让顾客想到巨头时也能想起自己，成为巨头备选或搭着巨头一起卖。
比如重庆的烤匠 ，主打麻辣烤鱼，关联火锅这个川渝人心智中的巨头，通过“不吃火锅、就吃烤匠”的关联 ，快速占据心智，成为火锅之外的第二选择。这样利于把火锅天量客源往自己身上引。
需要注意的是 ，关联要有相近性 ，符合顾客选择习惯。像麻辣烤鱼和火锅在认知、 口味、场景上比较相近。
如果酸菜鱼打“不吃火锅 ，就吃酸菜鱼”，口味不相近 ，关联火锅就不成立。
2、对立关联
对立巨头也是一种关联。不是对立市场对手 ，而是心智对手。对着顾客心智中明确的领先品牌，这样对立才能获得更大关注、更多客源。通过打击心智中巨头不能反击的弱点 ，成为取代巨头的新选择。
比如问界，市场竞争对手是国产新能源车，但心智对手 ，是一线豪华汽车巨头BBA。 问界打击到 BBA不能反击的弱点：智驾，诸如激光雷达、全场景泊车、高速巡航、鸿蒙智能座舱等功能。快速占据心智 ，成为顾客心中的新首选。让大量原来的 BBA 顾客 ，转头来买问界。
开创毛肚新品类的巴奴，市场对手是当地市场的火锅同行，心智对手是巨头海底捞提出“服务不是巴奴特色 ，毛肚才是”，打击海底捞弱点：过度服务 ，东西不好吃。从而占据心智 ，成为顾客心中毛肚火锅的首选。
接下来 ，我们运用这张增长地图把握需求+认知两大增长主线。
看同一赛道的两家企业，一家企业如何偏离主线 ，陷在血海；一家企业又如何找对增长方向 ，已在蓝海。
03■
增长实例：从血海到蓝海
我们以奥康 VS 斯凯奇为例。两家都提出了舒适战略 ，但是——一家陷在血海 ，大量投入 ，换来 9000 多万亏损；一家已在蓝海 ，2023 市场同比增长 15% ，2024 上半年又继续增长 8%。
因为增长方向不同 ，增长命运大不同
先看奥康 ，2021 年 ，奥康找君智咨询 ，定位“ 更舒适的男士皮鞋 ” ，首推 “运动皮鞋 ”这一概念， 试图进入 500 元以上的中高端市场。
同年 ，奥康狂砸广告 ，费用增加 72.81% ，销售费用也增加 6.15%。随后两年， 奥康的广告费用同比增加分别为 134.6%和 14.87% ，试图抢占心智。
对照增长地图 ，奥康在挖掘需求+ 占据认知 ，犯了 2 个方向性错误。
一是错判需求。
运动皮鞋是伪需求。
鞋的购买需求首先来自场景 ，运动皮鞋设想“比皮鞋舒适+比运动鞋百搭”的 需求，是没有场景的（去运动，或去商务，会选对应的品类，而不会穿运动皮鞋。百搭 是一个成功品类附带结果 ，现实中没有百搭这个场景 ） ，也就无法激发购买动力。
二是错用广告抢心智。
鞋的新品类要进入心智，首要是可感知的体验，并形成可晒可传的口碑，奥康的 运动皮鞋，是伪品类，价值感知弱（不可视、不可说、不可比），砸广告进心智， 只会让顾客自动屏蔽 ，对广告视而不见 ，天价广告费打了水漂。两年过去了 ，奥康不赚反亏。2023 年财报显示 ，奥康净利润亏损 9300 多万。
再看斯凯奇 ，同样提出舒适 ，正确挖掘需求+ 占据认知 ，连年赢得增长。
一是挖掘“更刚需”存量需求
舒适是泛需求 ，哪家的鞋都舒适 ，对增长带动有限。
斯凯奇针对运动鞋刚需品类（确定对接购买需求 ，而不像奥康生造需求） 叠加更刚需：快速穿脱。穿脱方便 ，是穿鞋时经常遇到、很敏感的关键需求 而且非常容易区分、感知到是不是方便、快速。这样就能快速、确定性激发顾客购买兴趣
二是通过“强化感知”抢占心智
闪穿鞋新品类要。进入心智 ，形成可晒、可传的口碑，关键是顾客能明确感知到闪穿价值感。斯凯奇通过三科强化“ 闪穿鞋”的价值感知。
可视（不弯腰、不用手、一秒穿脱），让顾客一眼看到快速、方便的价值，也便 于晒照 ，而像舒适的价值不可视 ，就很难快速进入心智；
可说（首创闪穿鞋品类、闪穿科技） ，具有第一&唯一的价值 ，话题可说可传； 可比（45 度立体后跟、缓震大底、适配多场景） ，顾客会把关键感受和别家品 牌比较 ，比如立体后跟 ，上脚一比 ，更贴合的价值感就有了。
这样顾客就能强烈明确感知大牌闪穿鞋的价值感 从而让闪穿鞋新品类快速存进心智、 占据心智。持续指引顾客首选
奥康 VS 斯凯奇的增长差别 ，是今天市场的缩影。
一边是内卷到血海 ，误判需求+没有成为认知首选，一边是创新到蓝海 ，正确把握需求+ 占据首选认知。当流量、私域、场景、真需求等概念漫天飞舞时 ，增长必须穿透乱象， 回到根源。
正确把握增长的第一驱动力：需求+认知
掌握 4 大机遇， 10 大方法 ，更多品牌增长就能从血海到蓝海！
