“穿越时代”的相互保险,如何走出中国模式|金融大时代

“穿越时代”的相互保险,如何走出中国模式|金融大时代
2022年01月12日 18:38 保契

刊首语:2021,中国金融业新十年大幕开启。新浪财经推出《金融大时代》年度专题,专题包含“100人100瞬间”“时代有温度”“行业有情怀”三大篇章,回望历史镜鉴,记录金融人物,展望星辰征途。

近年来,在监管部门肃清行业乱象、加速完善业务规则、重要保险品种几乎全面改革的大背景下,中小险企的困境与出路已经成为业内关注的焦点。鉴于此,新浪财经联合保契,共同推出《时代有温度丨聚焦中小险企特色发展路径》,助力中小险企健康发展。

一位名为“信美相互大F哥”的ID在自己的微博上写到:“帮助人这件事是种选择,也是种美德。”活跃在社交平台的创业者很多,保险高管屈指可数,而信美人寿相互保险社(以下简称“信美相互人寿”或“信美”)创始人兼董事长杨帆则是其中之一。

追根溯源,保险起源于互助。保险是基于大数法则的风险平滑机制,就这个意义而言,外界对保险的定义与互助一致,即都是慈善助人的行业。从全球范围看,相互保险是保险市场中的主力之一,公开数据显示,相互保险在全球保险市场的占比基本稳定在三分之一左右。

作为保险最古老的一种组织形式,其为人类社会化解个体风险提供的保障方式久经考验,尽管在其数百年的发展历程中,历经多次“去相互化”的浪潮,但助人的初心,使得杨帆萌发了筹建和创立相互保险的念头。

2017年我国相互制保险牌照开闸,当年5月,信美相互人寿作为首家相互制寿险机构获批。从人保到原保监会再到中保(欧洲)控股,太平养老和泰康养老,历经行业风浪的杨帆,开启了相互制保险助人成己的全新探索,在新的赛道上扬帆起航。对于这次远行的底气,杨帆的答案是“客户(会员)既是保单持有人,又可以共参管理和共享盈余,内外融通,注定了相互保险组织从基因中的“以会员为中心”,从而更加关注风险、更亦守住初心。”

01

技术为大——破局相互制之短

相互制的历史非常悠久,是保险最早的形态。早在17世纪的英国,就已产生了诸如火灾、海运等相互保险组织。

上个世纪二十年代开始,美国的股份制保险公司进行了一场“相互化”的浪潮。公开数据显示,20世纪90年代,全球10大保险公司中,相互保险组织占了6家,其业务逐步成为市场主流。

尽管优势凸显,相互制保险组织却面临增资的挑战,这一问题在20世纪末资本市场蓬勃兴起后,显得尤为突出。当保险公司的业务发展到一定规模后,对资本金的需要使得“去相互化”兴起,因为这样才能让保险公司顺利增资,有足够的资金才能确保运营和赔付的可持续性。

当然,在资本困局之外,传统相互制的治理架构还存在另外一个问题,即会员参与重大决策的制度安排,使得沟通和决策效率较低。

对此,杨帆却有着不同的观点,在他看来,效率或资本的问题,都可以通过技术方式解决,比如通过微信、邮件等方式可以迅速触达所有的会员,极大地提升了与会员的沟通效率。相互制的力量在于其从根源上,始终保持以消费者利益为导向,这才是保险行业助人的根本。

“以会员为中心是相互制最突出的优点,当企业的拥有者和消费者二者成为一体,消费者利益就能在最大程度上得到保障。”杨帆说。

汲取历史经验与教训,在杨帆掌舵下的信美相互人寿,从成立之初,就开启了与技术、效率“较劲”的征程,数字化成为融入信美发展历程的强势基因。

“寻找出资人就是一个寻找同路人的过程,能够技术赋能,又高度认同相互保险理念的当然是首选。”如杨帆所言,股份制保险公司通常置身于资本市场之下,资本的逐利性势必会导致其保障本质有所减少。如果股东频繁变更,公司的战略很难保持连续性。相互保险组织“会员共同所有、共参管理、共享盈余”的核心特征,从制度安排上规避了战略不稳定的问题。

信美的技术优势是站在巨人的肩膀之上,回溯信美的诞生之路,兼具主要出资人和技术赋能者的蚂蚁集团是其坚实的支撑。

技术方面,依托阿里云为基础的整体云上系统架构、数字化中台建设,信美已实现全流程在线化、实时数据化,且在分步阶段走向智能化。

从来没有一家寿险机构一成立就实现了全业务流程在线化,信美不仅提出来,而且做到了。杨帆介绍,“我们是国内首家运用分布式将核心系统上云的寿险机构,未来这个开放的系统还有很大的延展空间,可以服务于保险行业大生态。”互联网让相互保险机构长出全新的翅膀,这也是信美高效率运营,建立独特竞争力,能够打破寿险行业“七平八盈”传统规律的重要原因之一。在数字化的强大助力下,信美在成立的第三个完整会计年度,就交出了一份盈利的年报,2020年实现盈利6928万元;2021年的上半年实现盈利3044万元。

依托数据驱动经营和管理模式升级,打造具备竞争力的“轻型、高度敏捷型组织”,在这种经营思想的指引下,信美今年前三季度实现保险业务收入37.95亿元,而新单保费规模提升带来的边际贡献,也持续驱动公司实现费差益;此外,信美的累计存量业务持续释放利润,专业投资团队带来的较高投资收益率,多维度对盈利做出贡献。

只有一个轻型、高度敏捷型组织才能做到这样的成绩。依托数据化架构,信美仅凭200多个员工就实现了3A级的即时服务响应-“Anytime, Anywhere, Anyway”,而他们服务的群体,是近80000名会员,以及累积3500万客户的不同需求。

不难发现,移动互联网的快速发展,给了相互制保险机构扬长避短的机会。

02

产销分离模式——一次大胆的探索与实践

如前所述,信美凭借数字化技术解决了相互制的效率问题,与此同时确立起基于中高净值客群和互联网普惠的“双翼”核心战略,坚持产销分离模式,以及“开放、互信、合作、共赢”指导思想,把前端销售与服务交给专业的渠道团队,发挥自身风险管控、投资管理、定制产品等核心能力,来为会员提供优质的产品与服务。

“小而强”、“小而美”正在成为信美的一种核心能力。杨帆认为小和大是辩证的,风险管控、数字化建设、投资管理、精算合规、医养服务都是非常专业的,人员的多与少,与组织的强与大没有必然的逻辑关系,产销分离模式更适合互联网时代社会分工垂直、细分的商业逻辑。保险公司应回归风险管理者的核心角色。

相互制能给保险产品的销售环节带来怎样的光环并不好评判,在普通消费者面前,或许并不会深究其背后的运作方式,而是更关注产品的价格和服务。这也是信美深耕中高端客群的原因,因为这类人群更能理解相互制的理念。

“双翼”策略的另一端是互联网普惠人群,信美聚焦特定人群风险保障需求,提供定制化保障服务,主要在包括“一老一小一病”的定制险种。正是相互制特色,使得信美把产品创新的核心方向聚焦在保险薄弱领域。

例如,针对老年人健康保障需求,信美相互人寿首创一次性给付医疗险“挺好保”,该产品不但解决了老年人普遍患有三高而无法投保商业保险的困境,并且仅以医疗花费作为理赔给付条件,降低了用户对于健康险产品的理解门槛。在已病特定人群保障方面,信美也推出了针对慢乙肝等已病人群的健康保险。

杨帆认为相互保险的模式有利于解决保险业两大难题:销售误导和理赔难。信美是如何做到没有自建销售团队产销分离的情况下,还能杜绝销售误导呢?“这是由相互保险的结构制度性决定的,结构性的公司治理与股东方及管理层自发的公司治理是不一样的。”杨帆解释道。

“相互制公司中,会员即消费者直接参与公司治理,甚至重大决策要也要经会员代表大会来统一表决,这套流程会从源头上倒逼公司把用户(会员)的利益放在第一位。”杨帆称,信美给予会员的承诺和服务都要去切实执行,绝不能有打折扣。如果一旦发现合作渠道有销售误导的行为,信美也会选择终止合作。

“对于一家相互制组织而言,无论规模做的多大,其结构性的设计和制度,就已决定信美自始至终都不会改变‘会员共同所有’、‘会员共参管理’、‘会员共享盈余’的特点和‘会员利益至上’的理念,而这不仅符合普惠的要求,更符合‘共同富裕’的大方向。”杨帆说。

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