9月19日，SHEIN在深圳举办“跨境SHEIN势力”平台招商战略大会，这是SHEIN形成“自营品牌+平台模式”双引擎发展后举办的首次平台招商战略大会。继百万卖家的希有引力计划后，SHEIN表示未来三年要深入全国500城产业带，让中国制造抱团出海。
将时间拨回到去年，SHEIN平台化战略深入拓展，如今已在美国、欧洲、拉美等各市场延展。
从服装自主品牌起家，成为全球最受欢迎的时尚品牌后，SHEIN携手无数卖家共同走向新的无限可能性：从美妆、鞋履，到家居、3C等全品类产品、卖家、品牌一时之间都在纷纷涌向SHEIN平台；就在近日，国际时尚品牌巨头Forver21及其母公司SPARC集团也拥抱SHEIN这支时尚和在线零售的重要新兴力量。
SHEIN正从战略上展示它新的、有担当的更多价值，即占领全球产业链高地的先进企业，通过深度革新供应链的运营管理，与背后千千万万“毛细血管”式的中小供应商建立共生、可持续的生态圈关系，并在其打通和搭建的出海高速通路上，以平台的资源与经验带领更多产业、制造最终走向世界，挖掘更大、更成熟的海外市场。
这背后，SHEIN究竟是如何将其过去在垂直类服装柔性供应链数字化上积累的经验，应用到更广的产业和品类上？平台模式下SHEIN又是如何赋予卖家和产业价值，带动更多企业、中国制造出海、推动产业升级的？
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打造柔性供应链走出“漫长的季节”
时间流逝之于商业领域，如同其作用于气象上造成春夏秋冬的季节更替，变幻莫测的脉络也会演变成经济周期的循环和长期趋势，构成了“漫长的季节”。
在这漫长的商业季节中，各品牌需要不断去自证，通过灵活创新和行之有效的解法，沉淀出自身走出漫漫长季的独特路径。
如今，SHEIN十多年前选择的路径已经被大多数人意识到它的价值，也被打上了明确的标签，即数字化供应链支持下的小单快反、柔性按需供应模式。
什么是“小单快返”的柔性供应链？它包含两种反应：以较小的订单进行款式测试，如果市场销售反馈好，则迅速再追单，如果市场反馈不好，则立即停止生产；基本逻辑是根据实时需求制造和供应产品，以适应行业内日益变化的市场动态，减少产业浪费。过去高度计划性和固定性的传统服装生产模式，带来了无数企业的高库存问题，就像达摩克利斯之剑，长期高悬于服装企业的头顶。
一件产品从设计研发到完成第一笔交易，传统服装大概需要半年时间，每单生产上万、甚至上十万进行库存备货，企业对消费者喜好的掌握就像押宝或开盲盒，有很大的不确定性；而柔性按需供应之下，SHEIN针对所有SKU一般都从100-200件的小订单起订测试，然后根据市场实时跟进生产调整和交付，交付最快仅需7天时间。
作为听着母亲踩缝纫机声长大的90后“服二代”工厂主，庄昊在外贸顾客都减少订单时开始了他口中与SHEIN的“颠覆”合作。这个“妈妈做了四十年服装都没想到”的模式，极大程度地减少了服饰滞销所带来的的积压和浪费，工厂里囤积的货物大量减少，生产变得更敏捷和灵活。
有数据显示，在行业其他品牌未销售库存平均水平在30%的情况下，SHEIN能将品牌的库存率降低至个位数。而节省下的库存成本最终在价格终端释放，从而带来更高性价比。
然而在这另一面，“小单”意味着要同时管理大量的碎片化订单。几个、几十个订单的小单快反并不难，但同时让上千家供应商、大规模的小订单同时运转和快反也着实不易。这其中的核心问题就是对供应链的把控和管理能力。
业内研究认为，当前业界建设柔性供应链有两种思路：一是重塑；二是深入供应链，改造供应链。后者正是SHEIN一直在做的事：用数字化的手段实现毛细血管式订单的实时在线管理。其对供应链的把控能力，也经常被外界奉为圭臬。
2014年年底，SHEIN创始人许仰天亲组团队去到广州，要把柔性供应链做起来。现在回头看，在那时就重押供应链的建设，也许与当年京东投入大量资金建设线下物流的逻辑一致，而且在当时可能绝大多数人都看不懂它们背后的逻辑，毕竟赚快钱和容易钱是多数人的选择。
正如时间最终验证了京东物流在日后实现了反哺京东服务，现在SHEIN与供应商的关系也已经集成了高明的集体智慧——一方面，SHEIN积极投入供应链的数字化改造，让产业上下游全链路都通上数字化，利用技术手段推动产业升级；另一方面，供应链中的中小供应商成为支持SHEIN跑通“小单快返”模式的存在，SHEIN要让生态中这些数量庞大的最小单元都具备数字化和柔性经营的能力。
从跑车间盯现场，到看经营看板，对于腾隆服饰的老板孟强来说，这不仅是一个个人习惯的革新，也是他终于实现了腾隆服饰生产管理全面革新的映射。
在SHEIN的全面支持和帮助下，孟强精心改造了他在番禺的工厂，这个工厂接入了SHEIN的数字化的生产管理工具，可实时且全盘监测生产情况，细化到每个款式、每个环节、每个机器的统计，及时发现异常，敏捷调整；并配套柔性生产和其中的制度、管理等一一落地。
即使不能在现场进行管理，孟强也可以通过登录SHEIN自研的技术工具，全面且实时地掌握面料何时到达、工厂的生产效率如何、是否有环节出现异常等生产情况，从而保证生产品质、及时出货。
孟强表示，未来在这个工厂里，还希望与SHEIN一起再试验先进的智能工具、应用迭代升级的系统、培养懂服装的优秀人才，再投入到未来的服装制造中。
而在距离腾隆服饰番禺工厂近百公里的中山市，庄昊的母亲时常盯着工厂的数字面板看得出神。这个习惯了用纸质单据对接的老制衣人，对儿子现在天天忙着学的备货系统、智慧跟单、智能工具和现场改善等完全不了解。但她还是停不下来，也在努力追赶着儿子跟随SHEIN一起进行的中国服装制造的数字化变革。
留学归来接手父亲服装厂的姜少欧，比1992年出生的庄昊还小6岁。他将SHEIN的数字化管理落地到工厂。他不再需要像父母那样辛苦地往返广州和北京大量地进货倒货，坐在办公室里就可以把产品销往全球各地，并且实时了解生产和库存情况。
数字化管理和经营打开了姜少欧团队制造爆款的“血脉”， 在2021年下半年他所在的团队爆款率就提升了一倍，秘诀就是在SHEIN赋能下他们读懂了工具中那些经营反馈里隐藏的市场趋势密码，销量最高的爆款月销量超过25000件。不到三年的时间里，工厂的出货量产能也从每个月三四万件，上升到40万件左右，并一直保持稳定。
在庄昊、姜少欧这样的“厂二代”们存在的情境里，数字化，不可避免地被赋予了交替和传承的意义，寓意着新的进步。
数字化为SHEIN的柔性供应链夯实了技术基座，为源源不断地能支持供应商们不断地学习与进步，SHEIN又围绕技术创新建立了其首个服装制造创新研究中心。这个占地近6万平方米的研究中心，主要被用来研发创新服装制造的精益生产解决方案，探索建立“柔性供应链标准”；并将研究成果输出给产业制造供应商，推动供应商工厂以更科学、更精益的方式持续经营。
组织培训便是重要的输出方式之一。公开报道显示，SHEIN在研究中心开设了国内独创的精益织造道场，长期为供应商员工提供包括经营管理、企划开发、生产排单、运营备货、质量管理等在内的培训。
SHEIN以上一系列“苦功”造就的强大的供应链能力，从数字化土壤中汲取了充足的养分，为曾经服装制造的传统模式注入了新活力；再通过上下游原材料供应商、成衣加工制造商等参与者的传导效应，盈余的养分正往整个中国服装制造产业渗透。
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下一站：多模式、一站式赋能，让中国制造“抱团”出海
过去数年，因为坚持在供应链革新上下苦功夫，SHEIN成长为登顶Google搜索量最大的服装品牌榜单，超越亚马逊成为美国“下载次数最多”的App；更近的2023年，SHEIN也成为海外消费者最受喜爱的时尚品牌。
如今更进一步，平台化战略下，在以SHEIN平台资源和经验带动更多卖家、产业带出海的过程中，从产业和企业底层进行改变和赋能，成为SHEIN重构中国制造出海的关键因子。
多年前，SHEIN就不断引入第三方商家的产品和品牌；现在，SHEIN平台化模式已经在巴西、美国、墨西哥上线，并进一步向欧洲等全球市场持续拓展。系列动作已然表明，SHEIN的蓝图是要带更多产业带和卖家出海。
和业内所有玩家不同的是，SHEIN的平台化战略支持代运营和自主运营多种合作模式，分别为善于做产品以及品牌的第三方商家提供出海“菜单式“选择，助力更多商家国际市场的开拓，同时为海外消费者带来更多优质产品、更多品类的消费选择。
在国内电商里已经“卷”过一轮的彭志浩，曾经因为“对平台欠缺信任”“产品出海风险未知”总是小心翼翼。做餐具和烘焙用品的他，对于不同市场消费者的习惯并不了解；由产品在运输中出现的磕碰和损耗而产生的售后问题也令他苦恼。
通过“代运营”模式与SHEIN合作后，从当季流行元素和款式的赋能、产品布局，到新品促销、热门购物季的流量扶持，再到更深层次的精细化运营降低成本并避免风险等，SHEIN始终与彭志浩团队保持高频的沟通并提供赋能。
随后的实质业绩验证了他选择的明智性：在6个月的时间内，销售额从每月20万狂飙至一百多万，即使在相对淡季，也能在家居品类中名列前茅。对接SHEIN的团队也从最初只有一名员工兼职，到现在包括产品、拍摄、跟单、仓储的20人团队。
最近，彭志浩开始思考起了更长远的问题，希望可以在产品的精益管理上做出一些有效尝试。他说：“做SHEIN我们会把精力集中在产品上，不需要考虑其他的环节，只需要专注又快又好地开发产品。”
做同行不肯做的“硬骨头”，并把产品做好、做出性价比，是创始人Ben对于自己的期待。然而实际上，曾经谈及自己对流行的把握时，他却用上了“有点自卑”这个词。
但通过SHEIN平台的帮助，他回忆起，从流行趋势的赋能、产品的开发、产品图的拍摄再到流量扶持，全流程进行精细耕耘，SHEIN团队会与品牌保持高频的沟通并提供指导。
渐渐的，他的开发团队从最开始的两个人，发展到现在的45人；从没有自有工厂，到现在拥有8个专业现代的服装工厂；从“试试水”的几个款式，到200余个款式在售，年销售额翻四倍。与SHEIN合作，Ben从0到1把品牌做了起来。
SHEIN“代运营”模式，为像彭志浩、Ben这样没有海外第三方平台销售及运营经验的卖家提供了只专注自身擅长的产品环节的条件，其他包括商品运营、仓储、物流、客服、售后在内的服务由SHEIN提供。
与代运营相对应的SHEIN平台自主运营形式则专为有自主运营经验的品牌设计，卖家能进行包括自主管理选品、上架、市场策略、销售、库存、物流等在内的自主运营，SHEIN的作用则是基于平台的资源以及品牌打造经验，提升其综合竞争力，为品牌进一步发展壮大赋能。
作为鞋履品牌创始人的Joey在入驻SHEIN后很快收获了惊喜，入驻三个月其品牌的销售额就突破了数百万美金，而诀窍就在于基于SHEIN平台广大年轻和女性用户群体，在SHEIN平台的支持下，Joey对品牌进行了年轻化的升级，产品从过去偏向基本款向年轻消费者喜欢的时尚风格做更多的设计与尝试，SHEIN平台也会给予很多用户喜好的指导，现在Joey还会专门为SHEIN平台庞大的用户开发产品线，在用户获取成本高和用户喜好难以捉摸的国际市场，Joey的品牌通过SHEIN平台轻松迅速占领了年轻消费者、抢占了未来。
置于更宏观的层面，不论是代运营下的产业带、中小卖家还是自主运营模式下的品牌主们，SHEIN平台化战略，本质上就是中国制造出海的杰出例证——从销售到运营到品牌成长，全方位地提供出海机会和相关支持。
2023年5月，SHEIN推出“希有引力”百万卖家计划，致力于在未来三年帮助10000个商家年销售额突破百万美元、10万个中小商家年销售额达到10万美元。在此次招商战略大会上，SHEIN又重磅推出全国500城产业带出海计划，预计在三年内深入全国500城产业带，将产业带与数字贸易和数字化柔性供应链贯通，不仅助力全国更多的产业带借助跨境电商开拓在全球市场上的销售空间、并在底层带动产业的升级。
依靠创新的“小单快返”柔性供应链在服装领域实现了时尚品牌的成功后， SHEIN擅长的这套柔性方法论和标准正在外溢带动更多产业升级。
对从事家居行业的周云斌来说，他吸取过去父辈们经营生意时忽视管理的教训，物料的浪费、流程的低效这些都是导致亏损链条上的环节。所以他格外注重精细化管理。 随着和SHEIN的合作深入，他也逐步掌握了SHEIN式“小单快返”的诀窍：前期先测款，后面根据市场销售反馈来调整和安排后续生产。
在当地其他家居商家的常规同类产品订单往往从1000件起订时，周云斌依照SHEIN提供的一般每批次为200-300件的小单，能将市场需求和供给更加精准地匹配起来，减少浪费。
有自己的工厂才能做到灵活地开展少量测款，同时应对爆款的大量订单，管好供应链做好品控。因此，出于在平台上建立长期竞争优势的考量，周云斌也开始投资工厂。他开始频繁拜访和出入SHEIN的服装供应商以及培训会，学习SHEIN为供应商提供的各种数字化工具、以及数字化生产与管理的方法。从SHEIN处学习自建柔性供应链牢牢把握产品设计、生产贴合市场需求的诀窍，周云斌营业额也从一天2000多元增长了400倍。
可见，SHEIN的出海愿景，有意将相关产业链上的每个企业都纳入其中，为更多制造和品牌出海提供解决方案，互相借力，一起走向世界。
业内调研总结了关于近几年全球电商市场发展格局的几点发现：
一是海外电商渗透率持续提升，市场规模也呈现快速增长态势；二是中国制造因优秀的产品质量及性价比，已经成为海外消费者青睐的对象，驱动国内出口跨境电商快速增长，2017至2020年亚马逊中国卖家占比由23%升至42%；三是全球主要国家电商集中度远低于中国，从这个思路延伸，跨境电商的平台模式本就大有可为。
2022年末，一年一度的中央经济工作会议再次提出要支持平台企业在引领发展、创造就业、国际竞争中大显身手；2023年3月5日，《政府工作报告》再度申明：促进平台经济健康持续发展，发挥其带动就业创业、拓展消费市场、创新生产模式等作用。
这种大背景下，可以预见，由SHEIN引领的制造与产业集群出海，借助时代机遇与技术进步的巨大红利，有望成为中国制造创造新故事和持续崛起的一个最佳注脚。
