中新经纬8月10日电 题：银行“锚定需求”的竞争观正在形成
作者 黄志凌 中国建设银行前首席风险官、原首席经济学家
企业竞争力是经营者与投资者以及其他利益相关者普遍关注的问题，世界经济论坛(WEF)将企业竞争力定义为“比其竞争对手创造更多财富的能力”。商业银行作为经营货币信用和市场风险的特殊企业，其市场竞争力就是通过更有效的全面风险管理和全面市场服务，持续地比竞争对手创造更多财富的能力。
由于商业银行竞争力是一个相对概念，竞争力强弱是通过与其他银行相比较得出来的，社会上往往依照可比性原则对银行进行行业内研究与对比分析。同时，传统意义上银行业具有较高的进入壁垒，使得商业银行不必认真关注客户与市场需求，只要不被同业打败就可以了。如果能够打败同业(包括兼并更多的同业)而成为同业领袖，就是最大的成功；即使是不能打败同业，也要尽可能与同业领袖并驾齐驱，至少保持距离与地位排序不变。
这种逻辑思维使得一些银行主要关注规模与产品市场占比、业内排名，模仿领先者的战略甚至复制市场走红产品(业务)，而不是直接分析研究客户和市场需求，形成了维度盯住同业的市场竞争观。
20世纪70年代以来，全球金融界发生了一场以金融深化为核心的“金融革命”，初步改变了银行与非银行金融机构的边界。进入21世纪以来，拜金融科技快速发展所赐，市场再次改变了持牌金融机构与非持牌企业提供金融服务的边界。在此背景下，商业银行传统紧“盯同业”、拼规模、跟踪模仿同业的竞争观不仅无法适应市场竞争新变化，而且还带来了一系列潜在的系统性风险，亟待深刻反思。
简单“盯同业”带来银行能力退化和风险
从微观经济基础上看，同质化竞争常常导致低水平竞争，并容易在一些地区造成信贷供给过剩或金融服务短缺，这就是我们在实践中观察到的那样：头部客户被“淹死”，尾部客户被“旱死”。尾部客户被“旱死”，带来了严重的社会经济矛盾，形成经济生态“板结”现象；而银行同业为争夺“优质”客户又会竞相降低信贷门槛，导致对部分客户的过度授信，进而助长其盲目投资，所谓的“好客户被银行经营坏了”也绝不是个案。
从银行经营能力上看，所谓的“盯同业”模式并不是同业有什么优点我就努力学什么，而是什么容易模仿就学什么。譬如，做大规模，只要敢放款(扩张资产端)，不择手段拉存款(敢于负债)，很容易实现量的“飞跃”。但对于银行竞争力十分重要的风险管理能力建设、制度与文化建设、IT系统建设等，不仅难以模仿，也很难在短期看出成效，因而那些奉行盯住同业经营模式的银行，对此几乎视而不见。一些银行的考核机制驱使分支机构过度关注短期利益，导致了部分银行在业务指标制定和绩效考核安排中过于强调速度、规模，对制度基础、资产质量、组合管理的关注相对不足；过于注重短期利益，势必助长一些分支机构掩盖风险，至少是对风险滞后性的关注不够。
从宏观管理上看，为防止过度集中而带来的垄断性系统风险，一定数量的中小金融机构对于分散风险甚至对冲系统性金融风险是必要的。但同质化竞争却增强了银行间资产风险的关联性，并随着经济周期变化而放大了系统性风险。譬如，2011—2014年之间发生的长三角地区钢贸贷款风险、“担保圈”风险等，涉及多家主要银行。更令人担忧的是，不仅大型银行发展战略、经营模式、业务结构趋同，而且中小商业银行甚至信用社也都存在经营模式趋同问题，大量的银行间关联资产无疑会放大系统性风险，这可能就是许多分析师关心的中小银行甚至农村信用社的个案风险隐含着系统性风险的由来。
“需求锚定”竞争观或成为未来微观金融重塑的核心
从国际上看，经济金融全球化发展过程中，成功银行的范例被广泛复制也成为全球模式，绝大多数银行都接受了以“扩张”为核心的战略思想，“大而全”的发展战略成为危机前全球银行业的主导战略。然而，“越来越同质化”的银行竞争战略，最终导致了2008年的金融危机。此后，欧美银行迅速认识到同质化经营的危机，开始进行不同程度的战略重检与调整，寻找和打造自身的优势。
有些推行“瘦身计划”，缩减集团规模。如花旗集团一分为二，划分为专注于传统银行业务的花旗银行(Citi Corp)和侧重其他非核心业务的花旗控股(Citi Holdings)。有些实施增长举措，寻求获得核心市场增长，如富国银行、摩根大通银行、美国银行等通过一系列重组获得了新的专业优势。有些银行展开内部业务重组关闭了自营交易部门，减少投资银行业务。如苏格兰皇家银行在全球范围内精简银行和交易业务，并围绕零售、企业及商业银行业务以及财富管理等最为关键的核心业务进行重新设计。
在微观层面，国外银行已经出现了这样一种变化趋势，逐渐由以同业为锚转向盯住客户需求。回归需求、建立差异化竞争优势已成为一种取向。
银行竞争策略从盯住同业走向盯住需求，意味着一种“锚定需求”的竞争观正在形成。从商业角度看，谈到对银行的需求，最直接的就是客户的需求，但从社会发展、历史观的角度看，所有市场主体都是服务于这个社会，因而银行家理解的最高层次的金融需求应该是“社会需求”。因此，锚定需求的竞争观既不可能是现行的简单锚定同业指标的竞争需求，也不可能是一维的锚定客户竞争的市场需求，而应该是在多维度理解社会经济发展需求的基础上，锚定那些符合自身偏好与能力的真实需求。
所谓的社会金融需求包括哪些？
广义来讲，只要社会发展中遇到了问题、难点，而银行可以出力的，这都可以转化成社会金融需求。从狭义上，就是站在政府的角度所理解到的社会服务需求，这其中既包括政府必须要做的保障民生的服务需求，如住房保障、水电气供给、以智慧政务为代表的便民工程等，也包括政府想做但受能力或机制限制暂时还未能全部满足的需求，如贫困地区、“三农”领域改善经济条件及金融服务的需求；既包括政府主导、本应发挥“行政”手段去满足的需求，如，在大街小巷提供便民服务、休息场所，也包括政府引导、本应发挥“市场”手段去满足的需求，如，解决小微企业融资难、融资贵的需求。
服务社会的经营观，从本质上说立足于社会经济发展锚定银行战略，更具体地说是以服务实体经济需求为宗旨，这本身就是银行生存与发展的题中之义。经济好，金融才能好。银行发展的好坏，都是随经济环境而变化，银行的收益与资产质量也和即期经济好坏紧密相关。
强调银行要重视服务实体经济需求，一是银行家要有大局意识，无论是宏观调控时期，还是经济恢复时期，银行经营决策都必须从经济发展大局出发，自觉服从宏观经济政策；二是银行家不能崇尚“脱实入虚”，为了短期利益(包括赚取别人看不懂的利益和转嫁不愿意承担的任何风险)在金融市场上设计那些不为实体经济真实所需、只能在市场上自我循环的产品。虽然服务实体经济的需求一直存在，但在不同时期、不同环境也有不同的重点，例如，当前银行服务实体经济的重点，不仅是普惠性质的金融需求，更多的是加大对创新型企业、科技型企业的金融支持，对结构性改革持续服务等方面。
值得注意的是，客户需求虽然比较显而易见，但差异化地理解客户需求往往被忽视。
如，优质公司客户的金融需求深化，其金融需求不再局限于传统的存款、贷款、结算等基本金融服务，存款需求逐步深化为公司现金管理，贷款需求逐步深化为一揽子的综合融资计划(项目融资、供应链融资、贸易融资、发行公司债与票据甚至股权融资等)，信用增级服务、汇率与大宗商品交易的市场对冲等不断升级的需求，以及客户信息化转型过程中衍生出来的系统开发、平台搭建等方面的科技需求。
再如，个人客户对金融服务的移动化、便捷化的需求日益强烈，如，便利支付、延伸服务等，随时、随地、随意满足其金融需求成为银行金融服务的首要目标。在这种趋势下，为客户提供商品推荐、购买、支付、物流等一揽子的综合跨界整合服务成为需求的新形式。
除此之外，大量银行没有涉及的新业态客群、新市民客群、肥尾客群的金融需求都呈现复杂、多变、不确定的特征，怎样深刻理解、准确把握，并借助于科技手段实现个性需求与批量服务的衔接，也不是一件容易的事情。
未来，银行商业模式将转变为超个性化的模式，提供更公平(普惠)的金融服务产品，为用户“雪中送炭”将是新的竞争理念的最通俗化诠释。银行不再以资产规模论英雄，而以响应用户需求为目标，借助金融科技全面革新商业模式，构建新的客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程管理模式，将服务实体经济、促进包容性发展落实到经营管理细节中，从而摆脱同质化竞争的行业发展羁绊，提升与实体经济、科技创新协同发展的现代金融资源配置能力，形成与经济、环境、社会、公司治理相协同的可持续发展战略。
总之，每家银行都必须审视自身处境，在识别和加强自己的核心竞争力后，基于自身在金融市场体系中的地位，通过构建锚定金融需求、形成比较优势的科学竞争观及战略体系，提升对市场与客户需求的洞察、收集、理解并以底层金融逻辑提供及时有效服务的能力，以此破解银行发展的社会属性与商业属性难以协调、即期业绩与百年老店难以兼顾的困惑，增强发展内生可持续动力，厚植服务客户深耕市场的发展战略优势。(中新经纬APP)
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