不提高存货周转率的订货会，
全部都是耍流氓！║干货
重剑无锋，“道”篇----经营逻辑jy9000021
（续）
举例，一年销售10亿，假如10亿已销商品的成本是6亿，如果年初库存数是3亿、年末库存数也是3亿，则存货周转次数为6/[（3+3）/2]=2次；换算存货周转天数就是360/2=180天。
服装企业的年度存货周转次数只有2次或180天，就算比较低了，大致是春夏转一次、秋冬转一次，说明搞什么一年4次或6次订货会的全部是形式。
不提高存货周转率的订货会，全部都是耍流氓！
对于超级大品牌，像ZARA、UNIQLO们店数非常多，任何一个静态的时点，几千家大型店铺都需要大量的铺场数量的货品。
所以呢，有时年度存货周转率指标并不能直观反映问题（相对而言是稍低一点好，但并不是绝对，后文有说明），比如，年度销售成本是6亿，则月度平均数为6/12=0.5亿，如果当月库存额是3亿（期初月）的话，就是需要3亿的库存才能做成0.5亿的生意！
行不行啊？当然不行了。
这样下去肯定死路一条。
那该怎么办？
很简单，想方设法提高存货周转率！
注：
当下，稍具规模的中国服装品牌公司，大部分都是处在花3亿的货品成本，做0.5亿的生意，为什么还能生存呢？
原因很简单，有三点，即当下中国市场的资金成本低；定价畸高；市场竞争粗放。未来，中国中高端服装市场肯定会越来越难做！
不知道看到这里，对存货周转率这个重要的商品经营指标整体概念是否清晰了？
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还有几个逻辑也要彻底吃透，否则再好的管理工具也是使不上劲的！
1、不能简单的看待“高”和“低”。
存货周转次数高就一定好吗？
如，安踏公司的历史最高存货周转次数达9次以上、而海澜公司的存货周转次数仅2次不到，这样对比无法判断是安踏公司经营效率高还是海澜公司的运行效率高？
假设，海澜公司降低存货数量（减少新品的投入），存货周转次数肯定也会高起来，因为分子（销售成本）没变而分母（平均存货余额）却降低了。
真的这样操作会出现什么问题呢？
肯定会带来更大的麻烦，一味降低库存余额，首先影响的是销售额的下降，因为公司的运行效率并不是一天或一个阶段就能良性提高的，盲目的降低库存势必会带来销售的下降，销售的下降又会降低销售成本额。
盲目的减少库存数，真实的结果会是销售成本与平均存货余额同时降低，存货周转次数却并没下降！而且还牺牲了销售规模。
只有在高销售额的前提下，“低”平均库存额才有意义！
所以，安踏公司和海澜公司的销售额相当，安踏公司的存货周转率比海澜公司高，安踏公司的运行效率就是比海澜公司高！
存货周转率是很重要的工具性指标，只有在真正吃透的基础上才有可能娴熟的使用它，弄不好会“偷鸡不成蚀把米”的。
2、按照正规“套路”进行转化。
存货周转率因计算周期（一般是年度）难以直接量化到具体的日常经营上。
还有一点要引起重视，就是存货周转率是按照资金成本来计算的，单位是金额（毕竟是财务指标）。日常商品经营是关注数量的，单位是件数；再往深一步还要研究商品的品类结构，只有把商品品类结构到款式结构的管理做好了，商品运营效率才能真正高起来。
这样，就必须要将存货周转率这一重要的反应公司年度经营效率的财务型指标转化成具有实际操作意义的日常经营性指标。
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3、真正“销”（效率）的指标——产销率。
产销率是存货周转率的“代言人”。
产销率是如何产生的呢：销售件数/生产件数*100%。
这个计算公式非常简单，要明白一点，就是产销率和存货周转率最大不同是单位不同！
产销率可以是所有商品、可以是某一类商品（什么风格、系列、新老等等），也可以是品类、款式，甚至价位段等等，还可以对应到区域、城市、直至一间具体的店铺，用得好会“受益无穷”！
表面看，库存率的“背后”就是产销率，这句话可不完全对！因为库存率是一个结果型指标；而产销率是纯正的过程型指标。
库存数一般到季末才能显现出来，和成本额直接对应。
产销率则要复杂的多，涉及到成本、销售值与数量，在销售过程中可以随时关注，以天为单位都行。
要知道，像zara、uniqlo们的热销商品就是以小时为单位进行产销率与配销率的考核统计的（店铺按配销率计；公司总部或分部以产销率）。
第一步，确定产销率和存货周转率之间的关系。
任何一家成熟经营的品牌公司或经销商都会超过一年，在一个年度结束后，存货周转率都能计算的出来，产销率也能计算的出来。
假设，A品牌存货周转次数为3次（即120天），所对应的总体产销率为70%（总体产销率指一年内所有商品款式的加权产销率）。
反过来理解，就是A公司平均70%产销率的话，存货周转次数为3次，如果想要提高存货周转次数，正确的方法就是努力提高产销率；而不是简单、粗暴的降低库存。
总体70%的产销率由新老、品类、具体款式的产销率所组成，可以将各品类为单位的产销率数据统计出来，这就构成了基础数据值。
第二步，产销率还有两个“孪生兄弟”。
产销率这玩意非常有趣，一般人之所以不用就是因为太麻烦。国内品牌公司基本不用，因为不会用才不用；而国外同行基本上都在用！
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看个例子吧：
①A公司，某款外套的产销率高达95%，厉害吗？
厉害！但是没有意义。因为这个款式只生产了100件，卖了95件，弄不好这95件是一次性批发被别人买去做工作服了。
② A公司，衬衫品类的产销率高达85%，厉害吗？
厉害！还是没有意义。因为A公司的衬衫品类开发失败了，而且货期又严重延误，导致季末以低于成本价的售价在倾销。
这两个小例子，说明产销率要有量“配合”才有意义；说明产销率要有价格底线才有意义。
所以，产销率的两个“孪生兄弟”是数量与价格！
例①里那款外套的产销率哪怕达到100%也没有什么意义，因为绝对量只有100件，全部卖完对整体产销率的贡献也是微乎其微；例②里衬衫品类的产销率哪怕再高也是没有意义，因为在亏损大甩卖，虽然是一个大品类量也不少但是售价太低对整体营业业绩贡献太低（这种现象在计算存货周转次数时，销售成本和营收相当，存货周转次数是上去了，但是利润却没有了，也是没有意义的）。
只有把销售数量与价格一并关注，产销率的意义与价值才显现出来！
温馨提示：
为便于理解本文，建议与前面几周的内容完整阅读！
（未完待续）
往期回顾：
把库存资产“存”的意义淡化， 突出“转”的价值！║干货（系列篇）
“经营者大学堂”运营
2017年4月10日
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