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没有零售商可以抵抗自有品牌带来的诱惑，尤其是costco在上海的火爆之后。去年10月开业的盒马X会员店，大量采用了自有品牌——“盒马MAX”商品占比已超过20%，而再加上盒马体系下的其他自有商品，在这家1.8万平米、精选的1500个SKU的卖场中，自有品牌的商品占比高达40%多。
方兴未艾的会员店业态，吸引消费者支付数百元一年的会费，当然绝不会仅仅是卖场的环境或服务——更多是因为商品，他们为这些商品带来的价值而甘愿买单。
这方面的数据，costco续费会员尚未公布过，盒马X会员店开业时间不长，尽管其在之前未有会员店时，就已拥有近50万付费的X会员，亦仍不能代表这一新业态在商品已经被会员买账，还是要看下一年愿意到X会员店的续费率。
好在，进入中国20年的沃尔玛山姆会员店可以提供一组可供参考的跨度时间足够长的数据，在中国市场，山姆会员店的付费会员数达到300万，核心会员续卡率超80%。
自有品牌或者说定制品牌能否获得消费者青睐，是会员店成功的一半。另一个角度来来说，会员店与其他业业态的差异化，也尽显于此。
这个话题从这里开始引申——其他商超业态对自有品牌的热情，实际上并不丝毫比会员店业态要小。可以这么说，自有品牌一直受到零售商重视，而最近几年更是发力加码，无论是沃尔玛、永辉、华润万家、永旺，还是步步高、家家悦、生鲜传奇等区域企业，皆是如此。以制造型零售商号称打造中小企业联合自有品牌的蚂蚁商业联盟，亦是这一波热潮中的产物，当然也是零售企业“抱团”开发自有品牌的代表之一。
热情当然有市场需求的原因——零售商本就为满足消费需求而存在，并会为消费需求的不断变化而适时调整自身的经营品类或战略。另一方面，也是市场所迫，长期以来，零售商（包括商超业态在内）尽管对外界高呼利润微薄（行业平均净利润不到3%），营造出了一种苦逼、不堪的生存状态，这的确是部分事实，然而也不能忽视，零售商在过往的十几二十年里，基本上都是“躺着挣钱”的类金融模式，日子过的其实比较舒畅，大部分企业都沉浸于这种成功的表象里，没有过多加强自身的经营能力，尤其是商品能力。
但新兴消费群体（90后）消费习性变化及电商等新兴购物渠道（线上）的渗透，改变了零售商的舒心日子，消费者的流失，年轻消费群体的遗弃，商品品类结构的老化，对用户分析的欠缺等等，严重制约或是已经大幅影响到企业的经营业绩，销售下滑、利润下滑甚至亏损，零售商不得不在商品差异化上重新补课。
而自有品牌正是市场压力下的一种有效途径。
行业的热情由此井喷，热代表着它是一种趋势。很多企业在这方面的尝试、探索与创新，值得鼓励。但同时也要看到，一腔热情，绝不代表着它在未来可以获得成功，或者说，行业和企业在这条路上尚未找到正确的方向。
前进虽有收获，弯路始终相随。
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一份网上流传的IRI的《2019年自有品牌消费者调查报告》显示，所有消费者（99.9%）现在都购买自有品牌，最大驱动因素之一是省钱。
这也可以看出，极致的性价比是自有品牌的法宝之一。
不过，调查中的另一个结论也有意思：除了家庭收入（HHI）低于35000美元和35000-55000美元之间的低收家庭有88%和86%经常购买自有品牌商品，超过4/5的HHI在55000-100000之间的消费者（83%）和3/4的HHI超过10万美元的消费者（74%）也报告购买自有品牌产品以节省资金。
中国市场当然与发达国家的市场不可相提并论，但自有品牌在企业销售的占比逐步上升，却是一个已然发生的事实。
因此，自有品牌的市场需求当然不存在任何问题。
问题是，自有品牌的开发，真的是为了满足市场的需求吗，还是更多考量的是企业的业绩，或者是毛利率？
出发点的不同，本质上说，就是价值观的不一，这也可能会导致最终的结果南辕北辙。
虽然已进行了多年，但国内零售企业在自有品牌的开发上，绝大多数依然处于蜻蜓点水的初级阶段：
1）目前国内企业自有品牌的开发过程，更多是F2C模式，即商品采购贴牌。而不是SAP模式，即从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。因此，在前期商品定位、后续营销等方面无法完整的链条，产销不对路的情况时有发生。
2）大部分零售商对于自有品牌并没有把它当成一个定位清晰的品牌，而只是价格更低、毛利更高的商品。这样无法与消费者形成有效和良好的互动，更别说消费者粘性。很少有生产企业为零售商开发自有品牌前提供建议，或者生产后提供商品营销策略（具备这一能力的生产厂商也并不多，有能力的大型厂商并不热衷于为零售商生产自有品牌，更遑论提供标准体系或营销支持），而大部分的零售商对于自有品牌商品后续的营销和推广环节不够，甚至缺位。
3）大部分零售商的自有品牌大多集中在日化和休闲食品等快消品上，生鲜类商品并没有大范围涉及。当然这也是因为准入门槛较高，生鲜商品标准化还处于初级阶段，零售商特别是区域零售商并没有足够的经营能力和雄厚实力去挑战。
所以，某种程度上说，自有品牌在零售业的处境，是快乐与尴尬并存。
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索性再把目前自有品牌的“弊病”讲得再详细一点。
1）代工过度依赖症
沃尔玛、TESCO、永旺、宜家、Costco等，拥有完善的自有品牌开发团队，从源头开始介入，一直到产品流通到卖场的全环节参与。
但国内零售商，不夸张地讲，基本就是贴牌商品，严格意义上不过是换了一个LOGO的生产商产品，并不能称之为自有品牌。
正有个空调品牌的广告语说：”掌握核心科技“，零售商对自有品牌也应如此。然而，大部分零售企业，尤其是中小零售企业，哪里掌握了自有品牌的”核心科技“，甚至连”核心科技“是什么都搞不清楚。不过是照猫画虎，从供应商的商品中挑选出一些商品，做所谓的自有品牌。产品研发、设计、上游原料、品控等形同虚设，基本就是厂商主导，用且只能是用工厂的体系，因为不具备相应专业能力，零售商只能是走走过场。
这样的自有品牌开发，你能说未来一片光明吗？
2）“伪装”的性价比
这是所有零售商对旗下自有品牌商品的共同宣传。
有的零售商甚至声称，可以从原料、设计、包装、印刷、仓储、物流等各个环节倒推生产成本，然后给予厂商一定的利润，最终实现自有品牌商品性价比的极致性。
看着很有道理，但换个角度想，这本身就是矛盾的。
且不说这个涉及面极广的链条中的所有成本，不是一家普通的零售商拿支笔在纸上推算一下，或者说稍微了解一下市场行情，就能测算出来的，就算测算出来而且很准确，那么说回到性价比————一分钱一分货，厂家为什么要用最低的价格，给你最好的质量？得有多大能量，才能让厂家甘愿拿出自己最好的产品，只为服务于为你贴牌生产？
另外，目前零售商在自有品牌商品的毛利制订上，基本都是比较高的，在这一前提下，性价比的极致性已经大打折扣。
而且，过度追求性价比，最终一定是羊毛出在羊身上，即从商品质量上做文章。而产品质量一旦出现问题，就会使品牌面临灭顶之灾。
更值得重视的是，长期无法从源头到端头的品控，产品一定会出问题，只是时间早晚的问题。
这样的自有品牌，消费者未来会一直为此买单吗？
3）自我欣赏式设计
中国零售业在自有品牌上，如果还有一定的参与能力且有直观体现的，大概非商品包装设计莫属了。不可否认，极少数零售商的一些自有品牌的设计颇有亮点，但就行业整体水平而言，实在是不敢恭维。
大部分零售企业根本不具备商品设计能力，因此大家看到，很多就是效仿大品牌或畅销品牌的包装，稍微做一点点改动，有的甚至只是颜色上变一下，文字上动一下，图案换一个自己的——这哪是设计，这分明是抄袭和克隆，有严重的侵权嫌疑。
还有一些零售商在自有品牌上的包装设计，属于自我意淫型，比如很难让消费者有购买的欲望，但零售商自我感觉良好，沉浸在自己的世界里不能自拔。
商品包装设计与零售卖场设计，是完全不同的逻辑——仅就就点，就需要一个专门的懂商品、营销与生产的设计团队，但有几家零售商有这样的”闲情雅致“配备这样一个部门？
这样的自有品牌，能在这个”颜值即正义“的世界里，让消费者心动吗？
4）缺失的标准体系
不要说沃尔玛、Costco这样的企业，对自有品牌的标准体系建设的完善性和严谨性，就看国内休闲零售品牌良品铺子，大部分都是自有品牌，其产品标准手册之细，足以让大部分零售企业汗颜。
制造型零售，不是找几家制造商、用同一条生产线生产几个贴牌产品，就算实现了的。产品标准手册，至少应该包含“研发标准——原料选取标准——产品质量标准——供应链标准——营销标准——渠道标准——价格标准”等。有位资深的业内人士说，某国际零售商自有品牌一支单品，标准手册就有200多页，而我们很多零售商，估计连3页纸都没有。
不要觉得这是胡说八道，这是真真正正存在的现实。是不是感觉很魔幻？
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自有品牌发展的终极目标，是形成SPR模式，即自有品牌除了服务自身渠道，亦在其他渠道销售，比如ALDI超市、7-Eleven。到这个阶段，企业将不仅是零售商，而是一个巨大的商品服务商。
但中国零售业，就目前而言，没有谁拥有这一能力，未来也任重道远。
不能不说，中国零售企业的大部分自有品牌商品，无论是品质还是性价比，只能说中规中矩。零售商过于追求毛利，注重营销、推广，尽管嘴上一直在强调商品的本质，但实际运作中，却恰恰忽略或是选择性遗忘了商品的本质。
一个事实是，不管是联盟型的，还是企业自我发展的自有品牌，销量的占比究竟有多大，这是最直观的——扪心自问，有多少自有品牌商品，成为了库存、过期商品，或者是内部处理的商品？
遗憾的是，尽管现状如此尴尬，很多企业还沉迷在其中，不思改变。
另外，大家会看到，Costco、山姆这样的业态在中国，食品类自有品牌很容易受到消费者的认可，但国内零售商的自有品牌，食品类商品却未能享受到这样的待遇。
这一方面是因为欧美国家食品监管极为严厉，消费者不担心食品的安全问题。但中国消费者对食品有天生的疑惑和不信任，正是因为食品安全问题，这里不仅有流通渠道的问题，也有生产商的问题，更有监管机构的不作为等等，多重因素交织，导致食品安全问题在中国这些年虽有所改善，却依然无法根治。
因此，从食品这个品类来说，自有品牌很难消弥这种社会层面的普遍不信任。
道理其实也很简单，对大部分零售企业而言，你不可能比生产商更能监控产品质量，或者说更懂如何保证产品质量。
更何况，小厂商生产出来的商品，无论是设备的先进程度，流程的严谨，标准的体系，原料的保障，仓储的功能，物流的能力，都不可能与大型厂商媲美——回到价格，在成本控制上，同样如此。
所以，性价比究竟好到什么程度？这还用得着细说吗。
当然，消费者尚不知情——这是和种信息的不对称，如果你的自有品牌短暂赢得了消费者的喜爱，那也是这种目前还存在的信息差帮助了你，而并不是什么商品品质。
这种信息差，一定会被填平。
所以，你要未来，还是要当下，要眼前利益，还是布局长远。是投入，还是投机，是稳健，还是取巧，
这是一个零售商在自有品牌的开发上，要从企业发展的战略高度上重视的问题，而且，这一决策，必须越早、越快。
谁能先人一步？谁又愿在这条目前看起来有点傻的道路上先人一步？
这才是一个更值得深层次思考的问题吧。
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制造型零售的发展方向是可取的。自有品牌的商品张力是毋庸置疑的，对消费者忠诚度培养的重要性和有效性也是经过市场验证的——山姆会员店在中国市场用了二十余年，证明了这一点。
但通过自有品牌商品体现出真正的差异化，就需要真功夫。比如，山姆的很多商品，就是比其他同类型的商品，口感、质量要好，价格虽然并不比同类品牌低多少，但消费者却完全能接受。Costco也一样。
这是国内零售商需要借鉴的。
中国目前也正迎来制造型零售发展的最好时机。这是因为，以内循环为主体、国际国内双循环为一体的新的经济发展模式，将会促使中国的制造业转向为国内市场服务，零售商将会从这一变化中受益。另一方面，近十年间，整个中国的供应链体系发生了太大的变化。这让零售商往通过渠道去改变和掌控上游供应链成为可能。
1）向上游或下游延伸是零售的本质之一。
当企业具备一定规模或在区域市场具备一定的影响力与渗透度，价值链的延伸就成为业绩突破的一个不错选项：零售商如此，制造商亦然。因此，零售企业籍自身渠道，向上延伸寻找好的产品，更优质的品质和更具性价比的商品，服务其用户群体成为可能；
制造商籍强大的生产与品牌能力，向下延伸，嫁接零售商自有品牌或寻找店中店、独门品牌门店等渠道模式也同样成为可能。
这两种方式，都是零售行业的本质之一：商品力。
2）中小生产厂商具备了与零售商协调商品和资源的意识与能力。
这是零售商可以转型制造型零售的重要原因，尤其是对中小零售企业而言更是如此。
由于生产与流通完全是两个概念，长期以来，制造商很难适应零售商对自有品牌订量小、规格多、品质高、快物流等要求，但随着供应体系的成熟，商品和生产资源可以更个性化的调配，再加上市场环境的变化倒逼，供商合作进入新的发展阶段，中小生产厂商从意识上开始觉醒，只有适合新的渠道需求，才能与零售商更紧密地捆绑在一起，有更大的发展空间——从这个角度而言，这确实是一个制造型零售难得的好时代。
3） 提供售卖解决方案将会成为未来生产商转型的亮点。
截至目前，中国的流通现状是，生产商仍然更多是生产产品，零售商则提供售卖通道销售产品，双方的协同协调的水平还有太大的提升空间。这一点日本流通业的发展路径应该是中国零售业的借鉴对象，即生产厂商针对整个社会、经济、消费形态、不同用户需求，提供非常细分的产品，并有完善的售卖解决方案——零售商只需在前台演绎好销售场景即可。未来，这将成为中国制造商转型的亮点。
4）仅限于贴牌的制造型零售是不可取的。
中国目前零售渠道中，自有品牌占比大部分在3%左右，好的能到5%，未来增量空间巨大。像生鲜传奇这样的已经达到20%，良品铺子这样的休闲零售业态高达90%以上，盒马鲜生的目标同样是达到50%。这些企业正在用制造型零售来构筑行业的竞争壁垒。
但不得不指出的是，相当多的企业在拓展自有品牌的同时，名义上是做制造型零售，实际上却停留在前述现象，属于最初级的阶段，或者说只能算是“粗制滥造”的制造型零售，这种方式打的仍然是信息不对称的时间差，既不可取，也不可能长久。
无论选择哪种模式，自有品牌从本质上都是从平台深入供应链，从而把品质、定价权和消费者的数据反馈掌握在手中。
如果是为了卖货而卖货，为营销而营销，代工厂千千万，大部分企业来均可轻松做到，这并没有太大壁垒。换句话说，任何人只要有销售的渠道，都可以马上就开发出自己的品牌。
零售商又怎能以这种小伎俩而沾沾自喜？构筑商品的护城河又从何谈起？
这注定了是一条不通之路。
那么问题来了，制造型零售之路能走通吗？答案当然是肯定的。但解开这把锁的钥匙，在零售商手里——中国零售企业不缺发现市场的敏锐，也不缺追求业绩的野心，但这个行业和企业，都集体缺乏系统思考，缺乏长期主义，缺乏品牌精神，缺乏品质精神。
解决好这些问题，中国零售业的自有品牌才有可能走上一条康庄大道。（灵兽传媒原创作品）
