天我们来讲公司在管理上的第二个阶段，上次我们讲了第一个管理阶段，是大家撸起袖子一起干，不需要有那么多的条条框框，那第二个阶段是什么阶段呢，需要怎么管理呢？
第二个管理阶段是身先士卒阶段，也就是当公司做到了五六十人六七十人这样一个规模的时候，那么就应该形成基本的部门和建制了，产品也做出来了也找到方法去卖了，这时候这个阶段我们需要的管理模式就是身先士卒
?作为老大应该冲在战斗最激烈的前线，如果这个阶段做产品是最核心的战斗，那么领军人物就应该冲到做产品的第一线，如果这个阶段核心问题是解决销售问题，那么领军人物就应该去冲在销售的第一线，如果这个阶段我们的核心任务是融资问题，那你就应该冲在拉投资的最前线。
我有一个基本的观点，我认为只有解决了关键问题我们才能向前走，我们每天都会遇到很多的问题，但是这些问题中有关键问题有非关键问题，作为领军人物要把自己的注意力放在关键问题的解决上。
我们之所以能够打赢一场战争，一定是因为我们打赢了关键性的战役，而不是因为我们打赢了一百场的什么战斗，不决定战局的战斗打赢100场也没什么意义，因为那解决不了最后的胜利，而关键性的战斗如果不打赢，那么也解决不了最终的胜利。
这点其实在楚汉相争的时候是非常典型的案例，项羽打赢了很多场战斗，但是他最后败了，刘邦打了非常多的败仗，但是关键的垓下之战他赢了，所以最后他拿到了天下。
那么做公司做企业也是一样，我们只有解决了阻碍我们前进的关键问题，我们才能向前进，所以作为领军人物时刻的去分辨出当下的核心问题，并且身先士卒的冲到这些问题的第一线，亲自去解决掉，这个是在企业发展的第二个阶段核心的管理模式。
第二阶段的企业一般来讲都有了一定的规模，这个时候相应的组织体系管理模式都已经建设起来了，那么同样这个时候的领军人物不可以高高在上，不能认为通过“管人”来管事就可以了，也就是说不能觉得在每一个方向上都设置了分兵打靶的大将，我只要管好这几个人就可以解决问题了，这是完全不行的，如果你用这样的管理方式，其实最终还是听天由命的结果，仔细分析一下，如果你选派的这个大将能力强，那这个方面就可以突破，如果能力不强，那就不会突破，最终的结果还是把希望寄托在别人身上，我是坚决反对这样的，我认为作为领军人物，就必须身先士卒。
经营企业和做军队不一样，军队我们说师长亲自带突击队冲锋这是错误的，因为师长的位置应该在师长指挥所，他如果带领冲锋队牺牲了那么整个军队就乱了。
我们做企业不存在着生死问题，所以我强调你在整体的组织规划好的前提下，必须亲自到最关键的前线，也就是这个阶段你的企业要面临的最主要的问题，不论是产品还是生产还是研发还是销售还是售后，企业发展的每一个始点上都有制约企业进一步向前走的核心关键问题，那么这个关键问题应该由企业的最高领导亲自冲过去来解决。
我请你相信一个观点，至少在中国是这样的，那就是做企业一个领军人物自己不懂的事儿企业也是解决不了的，不论是研发还是销售，或者是工商税务的问题，都需要这个企业的老大自己懂，你懂了之后企业才能解决这个问题，你懂了之后如果你不想亲自去解决，你才能委任某一个大将去解决，如果你自己不懂的问题，你是找不到人帮你把他解决掉的，这就是一个很严酷的现实。
虽然我们认为术业有专攻，我们可以请到各个方面有专长的人士来企业之中，然后一起解决企业的问题，但是我十多年经营企业的感受是，在中国做企业，尤其是在企业发展的早期初期阶段，任何问题如果老大自己没有搞懂，这个问题就解决不了，你不要指望着有人可以帮你解决你不懂的问题。
所有的问题你都必须去自己搞懂，不管你是文科生还是以前有什么阅历，一旦你选择了创业，企业经营的方方面面的事情你都必须自己先搞懂，搞懂了之后才有可能通过授权通过组织形态，由自己的下属们分工去负责，而绝大多数的时间里边，在大家分工负责的情况下，每个阶段里边最核心的问题你还是亲自去前线为好。
这点也不是说能力或者态度的问题，有很大的程度上是位置的问题，因为你坐在企业最高的位置上，所以对很多问题的体会程度理解程度只有你能够感知到，别人是替代不了你的，那么如果在处理这些最关键的问题的时候，如果不站在企业的最高的高度上去考虑问题，很多的时候你是找不到解决方法的，所以我强调领导的第二个阶段是身先士卒阶段。
领导还有第三个阶段，也是最高境界的阶段，我下次和学生们内部交流的时候再详谈，下篇文章再写。
