纵观家族企业历史，因为缺少有效治理而令人唏嘘的案例不胜枚举。
即使只有几位股东之间心生罅隙，也可能发展为冲突，进而导致战略规划戛然而止，管理层几年之内都在对簿公堂，而与此同时企业资产却付诸东流。波斯纳家族（Posner）、U-Haul公司的肖恩斯家族（Schoens）、迈阿密海豚队的罗比家族（Robbies），以及哈夫特家族（Haft）、达特零售帝国（Dart）的所有者，这些例子都是大家耳熟能详的。
还有另一个极端的例子，一个二代少数股东无法获得其投资家族企业业绩的任何信息。另外，她想要在企业就职的申请也遭到了拒绝。她对股份回购所做的种种尝试都屡屡碰壁，而她要求提高股息的请求也没有通过。她主动请缨担任董事会成员也以被拒告终。
最终，她与另两位股东，也就是她的兄弟之间的关系演变为痛苦的拉锯战。因为心灰意冷，她开始求助于诉讼，或者转而在媒体上声讨自己的兄弟，从而摆脱身上的负担——她持有的家族企业股份已经成为产生高额成本的重担。
如何借助有效的治理流程来避免这一问题的发生？
第一，有效治理需要建立股东对企业的责任感。如果这家企业的创始人曾经召开家族会议，将第一代所有者所秉持的原则教授给下一代，那么他的三个子女就会学会负起责任，从而避免两个已经是成人的儿子想方设法地让妹妹的股份失去价值。
第二，有效治理需要制定家族政策，从而避免做出武断的决策，使这位妹妹觉得如此身心俱疲。这种政策应该对下述方面做出规定，包括家族成员参与企业运营、股东流动性、对股东的信息提供与教育、对家族资产的责任心、董事会成员的继任，以及其他可能引起纷争的问题。政策与流程一旦获得了接受和理解，就会为共同愿景的建立、坚持，以及感到公平奠定基础。
正如成功社会需要坚守依法治国一样，运转顺畅的家族也需要拥护一系列的政策，从而保证在遇到棘手问题时，能够井然有序地进行决策。在整个治理过程中，家族成员对照着必要牺牲和利益分配来定义公平性。在某种程度上，有效治理可以定义为创建一系列的程序，从而让变革或革命变成多此一举。如果缺少这些程序，股东的需求在屡次碰壁后不会消失得无影无踪，它们会愈演愈烈，直到最后成为威胁企业的有害因素，这一点在上面这位妹妹被拒之千里的案例中就可以体现出来。
责任制的重要性
家族企业很容易抗拒责任制问题。一家企业即使依靠一位高度独立而且建功立业的创始人发挥自己的力量、远见及知识，也能够屹立不倒和欣欣向荣。他会要求员工与家族成员负起责任，但觉得没什么必要建立井然有序的责任制。
但是，因为没有人能长生不老，所以一位强大的领导者所创建的生命线会戛然而止，这一点是不可避免的。接着，无论是企业还是家族，都认为迫切需要建立治理流程，从而保护家族与企业的利益，而之前这一流程的确让他们措手不及，深受其害。
任何家族企业都涉及三个层面的治理，每个层面都需要对另两个层面负责。最为显而易见的就是对企业关注问题进行日常管理——管理运营、财务、员工、供应商与客户关系事宜，这些都是管理层的职责。它们是首席执行官或执行委员会关注的问题。
剩下两个治理层面就是我们关注的主要问题。所有权或股东关注的问题包括：
流动性问题
企业资本的配置
发生所有权及管理层更替时企业的存续问题
股东投资业绩
战略方向
家族关注问题同样重要，但是在家族企业治理中常被忽略。这些问题包括：
家族成员对家族健康、兴旺与延续的共同利益
家族成员对企业的参与
企业在社会中发挥的作用及其形象
家族成员的信息与教育
家族沟通
在企业中体现家族的价值观与目标
这些治理方面，每个都值得特别关注，每个都蕴藏着巨大潜能，能够成为家族企业的积极力量。
如果忽略任何一个方面，都会产生巨大的破坏力。我们可以考虑以下假设的案例。
出于遗产规划的目的，家族企业ABC公司的第三代所有者——四位兄弟姐妹，获得了家族企业新收购的子公司的所有权。但当其中一位兄弟遭遇了严重的个人财务问题时，这些兄弟姐妹在没有与其他家族成员商量的情况下，同意从企业中抽出大量现金，不仅足够让这位忧心忡忡的兄弟避免破产，同时也让其他的兄弟姐妹觉得自己得到了“公平对待”。但这次现金分派严重削弱了子公司实力，导致母公司不得不出手相救，进行计划外的资本注入（耗尽了企业的研发基金），他们的举动让老一辈家族成员满腔怒火。
XYZ公司的第二代首席执行官，也就是创始人的儿子，追求激进的发展战略，使用大量现金用于收购。企业的账面价值虽然突飞猛进，但是股东分红不见任何起色。家族成员对企业的财务表现一无所知，越来越强硬地表达自己的观点，将矛头指向了首席执行官。而与此同时，这位首席执行官在一位备受信赖的职业顾问要求他暂时不要提高自己的奖金时，他也怒火中烧，愤愤不平：“这些亲戚是靠着我才有钱的，他们到底有什么问题？”
家族企业Thunderhead公司的第三代首席执行官大张旗鼓地培养自己的继任者，他虽然不是家族成员，但是一位毕业于常春藤联盟学校的工商管理硕士，而且成功地让公司的财务报告系统改头换面。在一次家族聚会聊天时，14位企业股东中的几位发现，家族成员股东更倾向于由家族成员来接过企业的领导权，但是当他们向首席执行官提出这个问题时，对方毫不留情地打发了他们，声称“他们对企业问题一无所知”，所以根本不在他的选项内。这些股东大失所望，愤愤不平。正好其中的几位担任董事会席位，于是开始计划利用董事会多数席位来反对首席执行官做出的选择。
这些困局都可以归为因为沟通不畅或错误判断所造成的人为疏忽所导致的结果。但是归根结底，其根本原因实际上是家族企业治理上的失败。在每个案例当中，决策者本身都没有担负起责任。无论他们的决定如何英明，这种疏失的后果就成了企业的绊脚石。
在ABC公司的这一案例中，三位兄弟姐妹在解决家族问题的过程中，丝毫没有考虑自己对公司的责任。
在XYZ公司的案例中，首席执行官推行自己为企业制定的战略，却没有承担对股东的责任。
而在Thunderhead公司案例中，首席执行官顾及了企业利益，却没有承担对与家族企业领导权相关的家族目标的责任。
家族企业治理中所说的责任制，并不意味着将企业打造成一个民主国家，或者“将生意拱手相让”。它仅仅意味着通过建立流程来保证家族利益与企业利益均获得尊重。
企业至上或家族至上
对于家族企业领导者来说，另外一块绊脚石就是想当然地以为他们必须将其中一套利益置于另一套利益之上——在治理中秉承“家族至上”或“企业至上”的理念。
一些企业领导者将家族放在第一位，因而他们在经营中的逻辑前提是，所有家族成员在任何情况下都有表达意见的权利——无论这种自我表达是否给企业造成破坏性结果。他们想当然地认为，家族成员的想法永远都应该得到认真对待，而企业领导者应该向家族汇报。按照这种思路，企业应该做出妥协，从而避免可能发生的家族冲突，确保家族和睦。
其他家族企业领导者将企业放在至高无上的位置。对于那些缺乏技能、知识或经验没有获得证实的家族成员，他们戴着有色眼镜。他们想当然地认为，一些家族成员对于企业的意见永远都是不合时宜的，只是单纯地给管理层添乱。按照这种思路，股东应该是被动的。随着时间的推移，无论是“企业至上”还是“家族至上”的运营模式，都可能导致严重问题。“企业至上”的想法会导致家族担忧不断发酵，最终演变成冲突，威胁企业的未来。而“家族至上”的观点可能干扰管理层，甚至导致他们殚精竭虑，进而破坏企业的竞争力。无论是哪种情况，都会加大管理层与股东之间发生冲突的可能性。
实际上，无论是家族还是企业层面，对于家族企业的长期繁荣都至关重要。两者需要同样的爱护。没有任何一方应该占据主导地位。相反，尊重企业需求应该与合理的家族要求相平衡，这样家族企业，以及家族，才能够经久不衰。恰当的治理可以实现相对平衡。
家族的特别作用
对于经验丰富的企业所有者来说，杰出企业治理的重要性是不言而喻的，他们对在制定企业决策的过程中需要洞察力、责任心及广阔的资源这一点有着深刻的认知。
但是，家族治理的重要性并不永远是显而易见的。
实际上，家族企业最大的价值之一，就是给予家族一个机会，来共同体验为了相同的利益和同样的目标而团结一致共同努力所带来的收获。
家族众志成城和尽职尽责的特质，同样也能给企业带来巨大的好处，同时向所有的利益相关者传递积极的信息。整个家族为达到团结一致所进行的努力，显示了家族感受到了自己对于企业所有利益相关者的责任感。这一信息会让员工、客户、供应商及整个社区对企业及未来更加信心十足。
忽略家族的风险
如果没有建立对应的治理流程以系统性地方式鼓励家族处理共同关切，大多数家族就会发现在思考问题时将重点过多地放在企业上了。
通常情况下，家族成员采取行动时会将企业利益放在首位，而对治理等另一侧的家族则会认知不足、肯定不足或关注不足。
家族的关切与需求往往得不到满足——为导致恶性循环埋下了伏笔——或者，针对家族问题的讨论不合时宜地出现在了管理层会议或董事会上。家族所有权可能迸发的强大力量没能演变成积极因素，而是转变为负面条件，成了对管理层和企业治理的拖累。
如果家族想要存续下去，同时继续发挥企业资本基础的作用，家族成员就一定要制定共同的目标、目的和方法，以此为基础来解决彼此差异。
[来源：摘自《家族企业治理：家族与企业的平衡和繁荣》，译者：张晓初、张东兰、吴景辉]
