中国合伙人 | 博德嘉联创始人散伙，医生集团精细化管理时代到来！

8月30日，博德嘉联创始人之一谢汝石宣布离职，并发文称“这是我自己的一个人决定。也许大家都是对的，每一个人的看法都有自己的理由，最后检验对错就用时间和实践来检验吧。离开，就是为了更好发展！”

至此，首家获得医生集团营业执照的博德嘉联合伙人正式散伙！“医生集团未来该何去何从？”成为行业的热点话题。

中国的医生集团仍处于萌芽阶段

医生集团是一个舶来品，主要源于欧美国家，由“Medical Group”翻译而来。

医生集团的本质是医生执业方式之一——团体执业（Medical Group Practice），这是相对于独立执业（Independent Practitioner）来说的：在团体执业下，两三个医生结合起来就可以团体执业，相对成立的门槛较低。团体执业的特点是医生共享彼此的收入，共享设施设备，共同承担损失。

美国的医生有三种执业形式：

自己开诊所（个人执业）；

医生集团（团体执业）；

医院雇员。

美国的医生集团始于19世纪三十年代：

1930年代，梅奥诊所和凯撒医疗集团率先提倡美国医生的自由执业，医生集团的萌芽。

1980年代，美国医生的自由执业到达顶峰，近90%的医生都是自由执业。

1980年代后，医生集团大量产生后，小规模的医生集团逐渐联合构成了大的医疗机构，扩大服务量，部分医生开始由自由执业转而回归至大型医疗集团。梅奥诊所、克利夫兰诊所、凯撒都是强大的医疗集团。

如今，全美仅有5.6%的医生直接受雇于医院，高达83%的医生则加入医生集团。

▲美国医生集团的发展阶段划分

中国医生集团的发展过程中，喜欢对标国外。但是需要特别警醒两点：

一是，美国的医生集团发展到现在，将近百年，而中国从2014年第一家医生集团诞生开始，也才仅仅发展了四年。也就是说，中国医生集团目前仍然处于早期的萌芽阶段，仍在摸索探路中。这是无可争议的事实。

中国整个医生集团的发展，目前就处于一个数量上快速上升的阶段，据国家工商局网站统计，截止到2018年5月30日，注册的医生集团数量已经达到了814家。在“814”这个数字的背后，仍是大量尚在苦苦摸索的医生集团。可以对标美国医生集团发展阶段的1930年代到1980年代的前半段。

从以下表格资本注入发现，目前仅29家医疗集团获得了融资，且尚处于天使轮、Pre-A、A轮阶段。距离大规模扩张，加速度发展阶段还有很大距离。

▲29家获得融资的医生集团

二是，中国国情、国家架构、经济结构、人民收入、社会保障制度与美国相比都是不一样的，医生集团照搬某个模式在国内实施是很难执行下去的。比如凯撒模式，在美国是有一整套保险体制在支持，中国的医疗保险显然与商业保险有着本质区别，根本无法套用。

在这样的认知基础上，我们再来看博德嘉联合伙人谢汝石离职事件。

中国式“合伙人”的困局

2016年3月，来自广州中山六院的两名科主任林峰和谢汝石教授，在深圳成立博德嘉联医生集团，因为率先拿到 “医生集团”字样的工商执照，博德嘉联一战成名。其工商执照的获得标志着医生集团成为独立开展业务的新业态。

2017年4月，博德嘉联获得创投公司新天域的10亿投资。在医生集团如雨后春笋出现的时候，资本让博德嘉联更具竞争力，因此也备受瞩目。

中国首家得以“正名”的医生集团，加上10亿元的资本加持，博德嘉联被誉为行业的“引领者”之一。但是短短两年半，两大创始人之一离职了！作为一家高关注度的医生集团，合伙人的离职迅速被上升到了行业高度。

▲博德嘉联两大创始人林峰（左）谢汝石（右）

博德嘉联合伙人的离职并不是突发的。

早在离职一周前（8月21日），谢汝石在博德嘉联的身份就已经发生了变化——谢汝石由原本的博德嘉联总经理转为担任集团副董事长；原本的总经理职位由宋军担任。

然而，事实上，无论是从医生集团现在所处的萌芽阶段，亦或是博德嘉联作为一家创业公司的存在，合伙人的离开是一个正常现象，甚至在某种程度上可以说是必然。

一个公司从只有几个人做到比较大的规模，内外部的要求都会有所改变，合伙人对于公司的发展理念很容易产生分歧，所以合伙人、包括管理人员的离开都是正常的。

阿里、腾讯在创业阶段也都曾面临合伙人离开的情况，

新东方“三驾马车”——俞敏洪、王强、徐小平，三人一起把新东方送到了纽交所上市，然而之后就各走各的路。

现如今的大佬王功权、冯仑、刘军、王启富、易小迪、潘石屹，早期也曾一起合作搞创业，被称为“万通六君子”，到现在万通唯有冯仑。

从阿里、腾讯、新东方、万通这些企业目前的发展阶段来说，合伙人的离开，实质上是构不成企业的不成功的，也就更上升不到行业的问题。甚至，这是每个公司发展壮大过程中的必经阶段。

管理瓶颈不突破，90%医生集团都会死？

互联网行业万众创业的热潮悄悄冷却，但是对于医生来说，万众创业的时代才刚刚降临。中国医生集团在过去几年里经历了“野蛮生长”，从2014年第一家医生集团诞生，到现在短短的4年时间里，发展到814家。

医生集团数量井喷的背后，一部分医生集团依托医生个人品牌，完全实现市场化，并获得了资本、市场和患者的认可。绝大部分医生集团，更多沦为“僵尸集团”。曾有行业分析平台放话，90%的医生集团都会死。

博德嘉联合伙人谢汝石的离开，给行业敲响了警钟：“野蛮生长”的日子已经远去，精细化管理的时代已经到来。

所谓精细化管理，就是摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制，便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

人才管理精细化：职业人代替医生人管理

创业之后，角色的转换是医生面临的最大问题，思维不仅需要从原来的执行者转变为管理者，更需要从原来的体制内转变为“社会人儿”。这个转变本身就是一个巨大的挑战。

目前，绝大多数的医生集团都是几个或者更多的医生组合起来的机构。这些机构大多数人都还在体制内，不但没有专业的经营思想，更没有时间和精力去经营。对于医生集团的运营，如何规避医生的短板，让懂管理的专业人士来负责经营，也是医生集团当下需直面的命题。

医生集团发展到一定阶段，需要职业化管理。“职业化管理能够真正实现管办分开，让医生回归他本职的医疗服务工作。”博德嘉联的创始人&董事长林峰在接受媒体采访的时候表示。

据介绍，博德嘉联此次出任总经理的宋军也是医生出身，有丰富的医疗机构管理经验，曾经运营管理过体检机构、综合医院以及连锁诊所。

资本管理精细化：借力资本扩张，打造多元竞争力

从上面的表格发现，目前中国医生集团太依赖名医的名声，而不是整体的竞争力。

这需要打破！

从行业上下游来讲，国外医生集团的总体利润主要源于医保项目指定的卫生服务款项以及商业医疗保险的报销款项，集团内医生可以通过利润分成和劳务绩效奖金等方式获得报酬。但国内的支付制度并不完善。

医生集团从诞生、快速发展直至最终成为一个完整的行业，需要上下游产业更多的支撑。所以医生集团在很长一段时间内，都是“少数派”。

医生集团作为非公立医疗机构的组成部分，对资本的需求是与生俱来的。那么，如何管理引入的资本？面对资本推动加速度扩张的需求，要如何抉择？扩展后的大规模医生和产业，要如何管理？

这都是医生集团所需要面对的问题。

除此之外，医生集团仍面临着一系列的问题：医生加入医生集团后的社会性保障不足；医生集团的培训、个人职称等职业发展路径尚不明确；医保政策不支持等问题。

国家卫健委卫生发展研究中心苗艳青表示：政府部门对医生集团的关注重点是医疗质量与医疗安全，但是现行政策并没有真正鼓励医生集团。

已有百余年发展史的医生集团在美国大行其道，颇为完善。中国的医生集团对标学习之余，也要结合中国实际。

医疗集团的未来究竟如何？最早成立的张强医生集团创始人张强表示：“未来会成为怎样的形态，我们可能还没有明确的构想。”

博德嘉联创始人林峰表示：“我们要做中国的凯撒。”

无论怎样的壮志雄心，从萌芽到成熟，美国医生集团走了近百年。在现在这个时代环境下，中国医生集团或许并不需要这么久，但刚刚处于萌芽阶段的我们，显然还有很长的路要走。