酝酿三年！揭秘丹纳赫“创升中国”战略及背后的卓越组织力

T+ Employer®卓越雇主

以稳健、精益风格著称的丹纳赫，在充满变数的2022年，正式启动“丹纳赫‘创升中国’本土化战略”。

这是丹纳赫中国自2018年起酝酿了整整三年的未来业务推演，更是一份足以体现丹纳赫“以终为始”战略定力的行动指南。

那究竟是出于怎样的战略考量，让丹纳赫成为“后疫情”时代，外资企业加码中国的“逆行者”？在深度本土化时代，又有哪些组织能力鼎力支持着丹纳赫履行战略使命？

丹纳赫入选理由：

全面升级中国本土化战略，积极调整组织架构，结合业务未来需求提前布局人才战略，实现从生产、供应链、研发、决策全面本土化，以中国速度应对市场变革。

近日，丹纳赫荣膺“T+ Employer®大健康卓越雇主2022”奖项认证，借此机会，就丹纳赫的“创升中国”战略及其背后的组织人才观，医趋势独家专访了丹纳赫全球副总裁、中国区集团总裁彭阳，丹纳赫中国人力资源副总裁何佩岚。

▲医趋势视频专访丹纳赫全球副总裁、中国区集团总裁彭阳，丹纳赫中国人力资源副总裁何佩岚

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以战略定力应对VUCA时代

作为一家30多年来成功并购400多家公司，并始终保持敏捷、创新，且高速增长状态的企业，丹纳赫是行业内将精益管理与行业服务高效整合的典范。

通过并购，丹纳赫建立了广泛的业务管线，并凭借其著名的丹纳赫商业系统（DBS），将各业务管线高效凝聚于集团共同的文化、目标及运营系统下，一举打破了中外企业界“70%的公司并购失败于整合”的魔咒。

而今，“创升中国”战略的全面启动，标志着丹纳赫扎根中国的全面本土化的步伐正迈入新阶段。

争取中国市场更深程度的本土化，是丹纳赫早在2018年就提上战略议程的组织话题。“2022年上半年的变化，从一定程度上验证了我们战略的必要性和正确性。”丹纳赫全球副总裁、中国区集团总裁彭阳在接受医趋势专访时表示，“创升中国”的战略规划，基于丹纳赫对中国未来市场发展的长期判断，明确的战略方向也坚定了中国团队的信心。正是由于中国市场关注健康升级的需求长期存在，中国本土化的浪潮不断深化，令彭阳意识到，必须对中国市场的增量需求作出更快速的反应。

彭阳

丹纳赫全球副总裁、中国区集团总裁

“有别于其它公司，我们希望做到本土化决策的同时，以本地团队更完整的职能覆盖，实现本土生产、本土研发，以及本土服务能力的商业化。这是完整的本土化进程，我们希望能把全球最好的技术与中国最好的本土化运营模式结合起来，进而打造一个相当独特的竞争优势，以更快速响应中国市场的服务需求。”

在彭阳看来，尽管短期、中期的疫情防控与外部环境有所反复，国内宏观市场的潜在机会仍然巨大，市场的竞争格局仍旧充满机遇，对丹纳赫未来业务的挑战是与机遇并存的。

另一方面，丹纳赫对“创升中国”战略的信心，还源自于第二季度结束后业绩强势的数据反馈。“如果依靠进口，依靠国外的资源，我们可能就无法避免疫情带来的各种供应链风险。但一旦实现完整供应链的本土化转移、生产，我们就能降低进出口政策对业务的影响，做到不掉链子。”而这，也是加速“创升中国”战略布局所希望达到的横向能力。

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以组织力支撑深度本土化

无论是研发中心的设立，还是制造产线的布局扩张，长期以来，跨国医药企业在关键决策上无一不经历着向海外总部汇报、等待、资源平衡的漫长决策流程。这在一定程度上制约了中国公司想快速敏捷变化，响应市场的速度，本土团队想要针对市场新增业务机会投入时，更多资源的可能性也因此受限。

彭阳对丹纳赫精益文化中来自“第一现场”的业务敏锐度让他坚信，尽管跨国医药企业的技术与核心竞争力在成熟领先的细分市场，仍保持着明显优势，但近些年，来自本土同行在研发和商业模式创新方面的差异化竞争，让市场格局发生了不小的变化。其中，最重要的一点就是企业核心领导班子与一线市场的距离与掌控能力。

“把工厂放在国内，但是大的决策权还是留在海外，这种做法不是完整的本土化。我们希望把决策权带到中国来，即领导班子有权授权来执行对生产和创新研发的决策权，真正成为一家以中国生意逻辑来服务中国市场的企业。”

在本轮组织架构的调整过程中，丹纳赫中国人力资源副总裁何佩岚始终在思考一个核心问题，就是如何才能让组织力与业务需求保持一致？一方面解决中国团队决策的效率问题，另一方面也仍然能与全球总部保持顺畅的沟通与连接，进而把总部在管理、技术等方面的资源，更好地为本土业务所用。

何佩岚

丹纳赫中国人力资源副总裁

“在全球总部的充分授权和支持下，我们进行了组织架构的调整。调整后的组织架构中，业务平台的负责人直接向中国区总裁汇报，确保整体业务条线与战略能够更好协同，实现更快速的本土决策和推进。包括战略、人事任命等六大主要支持部门在内，丹纳赫中国的重要事务的决策均交丹纳赫中国领导团队共同决策，推动并支持利于中国市场业务成长的战略性投资。同时，丹纳赫中国领导团队对中国市场业务盈亏负责。特别地在诊断平台，我们还分别任命了生产和研发的负责人，向业务平台负责人直接汇报。”

而围绕丹纳赫“创升中国”本土化深耕的战略分解，彭阳也给出了丹纳赫在下一阶段的量化目标——“8080”。具体包括：

• 生产本土化，即80%未来在中国的产品销售都要在中国生产；

• 80%的供应链、采购要在国内，而不仅仅只是把组装放在中国。未来，丹纳赫的原材料也要实现中国本土化，从而真正实现内循环的自给自足。

通过开放式创新的方式，让创新型、差异化的产品在中国的产品销售组合中占据较高的百分比，不仅实现丹纳赫在健康产品覆盖上的全面性，也在核心客户价值的满足上建立本土竞争的优势能力。

显然，充满雄心壮志的业务目标离不开体系化组织力的支撑。拆解业务战略的目标诉求，何佩岚将其转化为组织发展的三大关键挑战：

第一，组织架构上，全面向“第二总部”看齐。从过去以区域销售为主的架构体系，全面地向丹纳赫在中国的“第二总部”的需求架构对齐，在组织决策、商务拓展、产品研发、生产制造，以及采购和供应链的人才体系上进行全面升级。

第二，除了Buy，更要Build。相比过去，丹纳赫对人才的要求，特别是对于复合型管理者的领导力要求都在发生本质的变化：过去，凭借优秀的DBS管理体系，丹纳赫引以为傲的是能够始终保证团队对总部策略的执行到位。在未来，将需要越来越多既懂业务又懂产品，既能够承担风险，又能带领团队开拓市场的“企业家型”管理者，而这类优秀的人才在现有的人才市场基本是稀缺资源。招募不到成熟的，就只能自己培养，因此，如何快速培养出能打硬仗的职业经理人，也对HR部门提出了更高的要求。

第三，实现变革管理与组织激励。“整个变革管理是非常大的挑战，如何让中国区的领导层以及我们将近8000位同事真正理解“创升中国”战略的价值，如何把所有中国区的同事更好地调动起来，更有积极性地去投入并贡献自己的力量，既需要业务方向的清晰引领，更需要在组织文化层面去鼓励包容、试错，以及对个人价值与贡献的肯定。”

由此可见，从业务到组织，从组织到人才，三者形成了一个铁三角般的逻辑闭环。从这个意义上，丹纳赫在组织层面不断转型，不断推动本土化人才战略与业务实现上的探索，很可能又将创造出一个组织实践的经典案例。

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寻找人才的飞轮效应

敢于创新者，永远不会满足于现状。伴随着丹纳赫“创升中国”战略的全面进程，丹纳赫试图验证出有关中国市场开拓的三大“飞轮”：以客户洞察带动产品创新，以创新推进生产流程的快速跟进，以精益化的商业模式迭代、裂变乃至并购快速整合，最终实现目标市场的完美覆盖。

这一被业界多少认为颇具挑战与激进的战略目标，能否实现的关键就在于组织与人才战略能否给予有力的支撑。因此，对于彭阳和何佩岚来说，寻找丹纳赫在组织转型对人才发展上的飞轮，显得时不我待。

“我们正在推进的是一个非常重要的转型，从一个强有力的执行型的外企，转型成为一个更开放包容型的创新型的本土化企业，这种转变对人才需求的改变是巨大的。”在彭阳看来，丹纳赫对组织核心人才的标准用一句概括就是：“我们要找的是完整的人才”。

所谓“完整”体现在三个关键方面：执行能力+战略眼光+领导才能。

在丹纳赫，把事情做好只是基础，只会执行上级命令并不足够。彭阳将他心目中的人才画像比作“帅才”和“将才”：

• “帅才”需要能够去制定战略、引导方向、敢于决策、敢于冒险，有全局观，能够带领团队在一些不熟悉的环境里面，掌握竞争的主动性。

• “将才”则更多适用于创新性的业务场景开发中，“有闯劲、有冲劲的创新型人才，善于运用一些逻辑性思维，把一些市场潜在的机会，通过内在逻辑梳理后，转换成产品或者解决方案。”

通过参与医人才&Med+研究院主办的卓越雇主认证，丹纳赫也希望能发掘更多的人才资源与机会，更充分地将企业的价值理念传递出去，最终找到或发现更多潜在的“帅才”和“将才”。

当彭阳一语中的道出破局者思维，何佩岚认为所谓“卓越组织”，在她看来，其业务的快速突破与持续的组织力密不可分，而其中，组织平台能力的体系化输出，决定着未来企业究竟能走多远，跑多快，这与每一位丹纳赫员工的职业期待与价值紧密相连。

“一方面外部的环境倒逼着所有企业必须要突破，另一方面，企业能否自发地，从内而外地去突破？我觉得丹纳赫属于后者。”正因如此，何佩岚也希望，那些具备了多元化背景、自驱力，且富有企业家创新精神的人才，能成为未来与丹纳赫一路同行的伙伴。

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