零售转型新逻辑(九):队伍为本

零售转型新逻辑(九):队伍为本
2022年07月01日 08:42 零售新逻辑

文:秦季章

锻造出优秀的营销与管理队伍是零售转型的根本保障。

一、弥补队伍建设短板

中小银行零售转型之初,无论是营销队伍,还是管理队伍,都面临数量不足、素质不高、精神不振的瓶颈。只有弥补队伍建设的这些短板,锻造出数量充足、素质优良、精神振奋的营销与管理队伍,零售转型才能顺利推进并取得最终成功。

第一,解决数量不足的问题。银行业内有一个共识,即“精兵”做公金,“重兵”做零售。零售需要的人数较多,数量过少,不仅业绩上不去,而且士气上不来,形不成战斗力。因此,预算再紧不能紧队伍,人员再省不能省零售。在零售队伍上不增加投入,零售转型无从谈起。

第二,解决素质不高的问题。除了把好员工招聘关,确保新人素质之外,更重要的是建立有效的训练与管理体系,并组织接连不断的实战,通过一场又一场胜仗锻炼营销和管理队伍。

第三,解决精神不振的问题。关键是激励培育奋斗者。奋斗者多劳多得,清闲者少劳少得。一支队伍究竟是优秀还是平庸,其分在于前者以奋斗者为主,后者以清闲者为主。不少中小银行陷入清闲者陷阱,干部员工工作压力不大,收入也不高。零售转型的重要任务或者说重要保障,就是建立多劳多得的考核激励机制,打破高水平或低水平的“大锅饭”,让奋斗者脱颖而出,清闲者要么转变要么出局,使营销和管理队伍成为以奋斗者为主的队伍。

零售转型大功告成之后,从成功实践中锻炼出来的营销和管理队伍,将成为宝贵财富。更加宝贵的是,在此过程中沉淀的培育优秀队伍的能力。招行等零售标杆行堪称零售银行业的“黄埔军校”,大量输出人才,但依然旗帜不倒,原因正在于此——拥有看不见的优秀人才流水生产线,保证了其人才队伍始终充足并活力不减。强大的队伍培育能力一旦形成,必将成为一家银行难以复制和削弱的强大核心竞争力。

二、打造狼性且专业的营销队伍

营销队伍建设首当其冲,需要以产能管理为核心,抓好五个环节:

产能管理

产能是营销队伍的生命线,产能管理是营销队伍管理的核心。

应制定合理的产能标准。尽量用收入口径衡量产能,以直接推动队伍价值创造,如财富管理队伍可用财富中收作为产能标准。但更多业务很难仅用收入评价产能,如个贷的按揭贷与消费贷、不同城市的按揭贷金额及收入差距巨大,大堂经理及市场外拓队伍开卡、信用卡发卡等不直接创造收入。应深入研究业务规律,选定与收入相关的先导性指标,采用积分作为产能标准。无论如何,产能标准不能过于复杂,必须让客户经理易懂易记。

应分梯队管理产能。针对每支营销队伍,确定3-5个进阶产能标准,据此将客户经理分成几个梯队,按季动态调整。对每一个梯队实行分类管理,匹配不同的业绩目标、训练、激励、荣誉等,使每一个客户经理都关注产能,并向上一梯队努力。对于最后一个梯队5%左右的客户经理,逐一评估,如营销意愿不强、潜力有限,则应坚决调岗。

应加强产能考核。分支行的每支营销队伍的人均产能及各梯队人员占比,作为零售综合及各专业考核的重要指标。客户经理个人的产能及所在梯队,作为其定级考核的重要指标,并可作为计价积分的调节系统,如产能高者上浮5%-30%产能低者下浮5-30%

队伍组建

实行全能型客户经理建制,是不是能节省人力?是不是能更好地营销客户?在业务量和客户数很小的网点,似乎可行。但零售转型的目的是做大业务与客户,规模足够大的情况下,毫无疑问专业化分工效能更高。因此,所谓的全能型客户经理队伍是一个美丽梦想,如照此实行,零售转型可能误入歧途。应坚定不移地按照专业化原则,组建个贷、信用卡、财富管理、大堂、外拓等营销队伍。当然,在一些还没有发展起来的网点,客户经理负责多项零售业务乃至公司业务营销,开始也可作为过渡,一旦某专业的业务量接近平均产能水平,则应配备专职营销人员。

低成本和减轻编制压力,信用卡、大堂、外拓、个贷等营销或辅助营销队伍,可全部或部分采用外包用工方式。外包员工底薪低,收入主要靠业绩,其自驱力都很强,且自带优胜劣汰机制,能起到很好的“鲶鱼效应”,有利于纠治原有正式员工队伍“躺赢”、“躺平”的通病。

人人都可以做营销,但不是人人都可以做好营销。营销人员有个性及禀赋合不合适的问题,因此,需要把好进人关。应由具有丰富营销及营销管理经验的管理者负责招聘,选择适合做营销的人。基层营销团队负责人招募熟人或团队成员介绍熟人,不失为成功率较高的招聘方法。

将外包员工转正充实正式员工队伍,作为一线营销队伍主要来源,是最好的招聘方式——靠看简历和简短的考试、面试选人,当然比不上根据多年实战考察选人可靠。为此,需要放下唯学历论、唯资源论:学历背景好的人,不一定适合做营销,因为放不下身段和面子;有资源的人,资源耗尽之后,如果自身缺乏营销能力,可能先进变后进。

考核定级

针对营销人员综合表现的考核机制,对队伍成长起长期牵引作用,应全面考量。总的原则是,综合考核决定客户经理定级,定级决定固定薪酬。首先应设计好职级与薪酬体系,每支营销队伍合理分级分档,一般层级5个左右、档次10个左右为宜;级档尤其各级之间,薪酬差异不宜过小,否则,客户经理不在乎升降,失去激励作用。

考核指标及权重,应基于业务逻辑设计,突出客群与收入增长以及业务规模与质量等结果指标,辅之以客户触达、联系频次、交叉销售、售后服务、MGM等过程指标。考核指标体系应全行一致,并保持基本稳定,以引领客户经理按照正确路径持续成长。

中小银行分行之间,市场地位、发展潜力、配置资源、计划任务等,一般差异都很大,对客户经理考核定级,应充分考虑,否则,评定结果可能过于集中到某些分行,不利于整个队伍的进步。为此,考核指标的目标值可由分行确定,总行只需审核分行下达给客户经理的任务,汇总之后是否与总行下达给分行的任务一致;各级档名额按相同比例分配到分行,按考核结果各分行内部排名,而非全行打通排名最终定级。

优秀客户经理很难得,但不久就可能不安心,因为想“升官”,而且本专业机会少,最后跨专业调离。大量出现这种情况,是不利于零售转型的。应打通客户经理专业通道与行政通道,明确一定职级以上的专业级别对应相应的行政级别,基本待遇尽量接近,以鼓励客户经理走专业化道路。

多元激励

与客户经理营销业绩直接挂钩的激励机制,对促进业绩增长立竿见影,应率先变革。核心是绩效奖金分配。零售转型初期,绩效奖金占比应适当提高,占客户经理全部收入的70%左右,并且全部或绝大部分设计成基于业绩的销售计价。具体把握好三个关键:

规则清晰。按年确定每项业务的计价标准,广而告之。为防止某些业务可能超常增长,突破预算薪酬包,各项计价宜采用积分制,不宜直接对应奖金。正常情况下,1个积分对应1元钱,出现异常,略微下调,既能不超预算,又不影响队伍积极性。业务计价标准原则上应逐年小幅下调,以改善投入产出。这需要给队伍反复宣导:初期业务量小,计价标准高一点,银行能承受,而一旦业务量几倍、十几倍增长,如不适当下调,银行不可能持续投入;员工的收入能得到保障,随着客户增多及营销技能提升,逐步步入“薄利多销”轨道,单价虽然有所降低,但奖金反而可以上升。

结果透明。营销人员的业绩积分应该公开透明,并且能及时查询,今天能查昨天的数据。比较棘手的是需要切分的业绩,如分配不公,将打击队伍士气,破坏协同营销。应赋予网点行长、团队负责人等现场“指挥官”分配权限,分类制定和落实基本的分配原则,并建立上级督查及申诉制度。业绩计算涉及大量员工、客户、业务,加之各种联合营销场景,IT系统的支持必不可少,应优先开发。

兑现及时。按照规则该给员工的奖金,早给或晚给,效果天壤之别,给得太晚,不仅起不到正面激励作用,反而招致员工抱怨。银行不缺现金流,有条件按时给,但不少银行犯低级错误。应坚持做到当月兑现上月积分,让员工形成稳定预期,必不可少的调整可按季或按年清算,不能作为晚给的借口。

对于营销队伍,除了“定好级”“分好钱”之外,还应重视不花钱的激励。花钱的激励,边际效应趋于递减,仅此而已,队伍难以长久维持斗志。越是优秀的队伍,越是激励手段多元化,钱似乎越不是问题。这里起关键作用的是管理者,尤其是现场管理者,其领导力比钱更值钱。以下一些不花钱或少花钱的激励方式,值得管理者关注和践行:

愿望激励。了解并满足员工的愿望,即使是一些小事,如推心置腹谈一次话、送一个心仪的小礼物、批准临时请假处理个人急事,比发点奖金更能激励员工努力工作。

荣誉激励。建立荣誉体系,隆重授予员工荣誉,能有效激发员工争先恐后的工作激情,包括在微信群里公布业绩排行榜、进行案例分享,也能营造比学赶帮超的氛围。

成长激励。员工在岗位上不断学到新的知识与技能,明显感到自己在进步,逐渐有了一技之长,成为某领域专家,这能激发其强大的工作动力,年轻员工尤其如此。

归属激励。如果一个小团队就像一个小家庭,大家相互关心与帮助,轻松融洽相处,齐心协力奋斗,工作虽累但心情愉快,员工一定能积极工作。

目标激励。树立有挑战性的高远目标,让员工认同并有信心,通过不断接受挑战、征服挑战,激发其潜力、增强其血性,养成不达目标不罢休的习惯。

作战训练

优秀的营销队伍不是天生的,是训练出来的。但传统培训效果不佳,需要革命。

培训规划。应对各支营销队伍,深入研究员工成长规律,区分新手、熟手、高手等层级,按照至少1年的期限,规划学习路径。按月或按季细分学习时段,制定量化业绩目标,作为考核培训效果的主要依据。同时,明确各时段需要学习的主要知识、技能及相应的课程。

师课建设。初期可以外聘老师授课为主,但应尽快转向以内部老师和课程为主,3年内占比提高到70%左右。应要求各层级管理者亲自开发课程授课,选拔各营销领域最佳实践的主角,建立内训师队伍,让干得好的人而不是仅仅讲得好的人当老师。对可付诸实践的外部课程,应组织业务营销专家内化,结合本行实际,整理营销逻辑与话术,组织员工学与用。

办培训班。一个培训班的学员应控制在30人左右,知识技能水平相当,人数众多的大课其实得不偿失。应调动学员学习意愿,并严明纪律、严格考评,确保学员专心学习。理念类知识,应组织开放式研讨,让学员通过坦诚交流提高认识;技能类知识,应认真演练通关,让学员掌握流程话术等要点。知识观念类课程,应尽量安排线上授课,课后考试。

队伍训练远不止于培训,许多功夫在培训之外,不可或缺。

在岗训练。客户经理知识技能提升更多取决于在岗学习,脱产培训缺乏在岗学习衔接,效果必定不佳。应让一线管理者当好老师,对员工一对一耐心讲授辅导、密切督促检查;建立师傅带徒弟机制,明确对师傅的考评激励,制定落实学习计划与要求;分支行应通过会议、面谈、竞赛、考试等方式,督导员工日常学习,组建学习交流群,营造浓厚的学习氛围;应充分利用队伍微信群,组织每天一个知识点之类的学习,让员工耳濡目染、日积月累。

实战训练。学习培训成果的转化,绕不开实战关,仅仅演练是不够的。有的营销技能,如电话营销,可集中封闭训练,员工用真实客户名单打电话,专家全流程跟进指导,事后复盘提高。不适合集中封闭的,派专家到网点,观察客户经理的真实营销行为,诊断问题,帮助改进。这需要大批专家,初期可外聘,但应同步内部培养。

战役训练。营销队伍需要在战斗中成长,打胜几次硬仗大仗,士气和能力就能跃上新台阶。应精心组织营销战役,设定必保目标与梦想目标,明确目标客群、营销策略、奖惩机制,匹配相应的资源、流程与工具,萃取复制最佳实践案例,及时通报相关数据与信息,表扬先进,鞭策后进。首战必胜,应慎重选择相对有把握的业务,并做好充分准备及过程管控。

文化引领

一支能够持续打胜仗的营销队伍,一定是有文化引领的队伍。

零售营销队伍的文化塑造,最主要的任务是使干部员工了解和适应干零售的特点——“苦”为体力之苦,加班加点是常态;“累”为心力之累,指标一年背到头;“细”为工作之细,细节多如牛毛;“慢”为见效之慢,没有几年不见效。干零售的人,尤其是干零售营销,如果不了解、不适应零售“苦、累、细、慢”的特点,肯定干不长久、干不好。这是文化引领的主要任务。

文化的核心是志同道合,“志同”即共同的愿景,“道合”即坚持的价值观。愿景和价值观应真正为员工所认同,而不应是领导者的“个人独唱”或“奇思妙想”。为此,愿景需反映员工的诉求,包括物质利益和精神追求;价值观则应针对营销队伍中普遍存在并亟待解决的问题,推动员工改变那些与零售转型要求不相适应的思想观念和行为习惯。

三、管理队伍去官僚化

中小银行的零售管理队伍普遍存在官僚化弊病,各级管理者或多或少显现出不适应专业化管理要求的一些惯性思维与行为。如有的如同“算盘珠子”,只考虑完成上司交代的工作;有的如同“二传手”,将上级的要求一转了事;有的如同“生产队长”,只负责吆喝开工收工;有的如同“天上嫦娥”,高高在上而不接地气……

如何让零售管理队伍去官僚化?应着重在五个方面加以改变:

熟悉业务

应明确一个目标,即使零售各级管理者都成为熟悉业务的专家型干部——全面理解业务逻辑、深入了解业务细节。为此,要引进或选用一批已经符合要求的管理骨干,同时通过持续培训和轮岗锻炼培养更多专业管理人才,对于不能学习进步的大小“官僚”加以调整。

组织推动

各级管理团队应不断提高各项工作的组织推动能力,做到重点工作能够全行迅速一致行动,挑战并实现高目标。为此,应学习运用吉尔伯特绩效工程模型,给队伍提供及时准确的数据、信息和反馈,赋能有效实用的流程、资源和工具,明确相应的激励、奖励和后果。

营销指引

各级管理团队应按照“三最实践”方法,强化对一线营销队伍的指导和引导。一是最初实践,新业务营销之初,和最基层的作战团队一起探讨作战方案,改变各自为战的状况;二是最佳实践,一段实践之后,及时萃取实战中出现的最佳实践案例,加以复制推广;三是最广实践,总结众多的最佳实践经验,形成“傻瓜相机”式的营销手册,督促所有员工遵循

思想作风

首先,提高执行力、效率与敬业度,优秀管理者和管理团队在这些方面必定表现突出。其次,强调结果导向、问题导向和一线导向,纠正不对最终结果负责,不提出和讨论工作中的问题,不了解一线员工、客户、市场以及竞争对手情况等痼疾;再次,激发主动性、积极性、创造性等人性优点,充分发挥聪明才智,增强创新活力。

领导力

零售管理者的领导力应重视“道”而非“术”,即管理出发点应建立在人性善之上,靠真诚做人做事实现目标,而不是基于人性恶,靠一些看上去聪明的手段或权术操控下属。这要求管理者能够清晰地界定、表达团队的愿景、价值观,善于激励他人和扩大追随者,对自己有正确的判断和定位,拥有完整的生活。其中最重要的是,自我修炼、以身作则、言行一致、知行合一。

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