文：秦季章
袁庚老人是招商局集团1872年成立以来的第29任掌门人，创办了中国改革开放的最早实验田--蛇口工业区，是招商银行、平安保险、中集集团的创始人，被誉为中国改革开放的先锋代表人物、百年招商局第二次辉煌的缔造者。对袁老这位创始董事长，招行上下十分崇敬。我曾有幸在十余年时间内陪同领导每年都去看望袁老，听他回忆当年的峥嵘岁月，折服于他爽朗的笑声和幽默的言语所蕴含的无穷魅力，更钦佩他比年轻人还敏捷开放的思维。
有一次，我当面请教袁老：为什么招商局和蛇口工业区能创办包括招行、平安、中集等世界500强在内的一批优秀企业？袁老笑眯眯地回答：很简单呀，就是让一个人干三个人的活，拿两个人的钱，这样，企业省了成本，个人多了收益。回顾招行的创业历程，正是这个在当时堪称大胆而先进的薪酬策略，对招行的发展起到了不可或缺的作用。
破解人才难题
人才是企业成功的最重要保障，任何企业和企业家都认同这一点，招行也不例外。招行有两个重视人才的官方故事：一个是第一个自有物业是在蛇口建的培训中心，而不是总行大楼；另一个是10余年后建总行大楼时，设计成博士帽的模样。
招行是在蛇口工业区财务公司基础上组建的，起家时的人才底子应该说是比较薄弱的，大部分员工都没有在银行工作过。后来提出“专家治行”，通过社招引进了一批银行从业人员。那个时候，深圳才刚起步，愿意来深圳的人还不多，招行更是名不见经传，许多人听都没听说过有这么一家银行。招行能招聘到银行专业人才，主要靠的还是薪酬有吸引力。
和不少80年代末、90年代初加盟招行的前辈交流，他们原来在内地国有银行时月薪大约300、400元，来到招行后一般都翻了十来倍，这个量级的加薪无疑是很有冲击力的。一传十、十传百，吸引了大量人才；而且钱包鼓鼓，激励各路英才来招行后全身心投入工作。袁老关于“一个人拿两个人的钱，干三个人的活”的思想，在招行这里变成了现实。这是招行初期能够快速发展，短短几年就创造了监管当局认可、新闻媒体好评的“招银模式”的最重要因素。
前辈们说到不少与之相关的趣事。
1.招行得益于发起股东招商局总部设在香港，注册资本金有一部分港币，当时给员工发薪用两个存折，一个人民币，一个港币。此一时彼一时，港币那时候坚挺且稀罕，工资发港币着实给招行人高人一头、让人羡慕的满足感。为了让薪资的激励作用最大化，总行人力部在发薪上还琢磨了一些“小花招”。发薪日不固定，分成多次发，让人感觉一个月能够领到多次工资。发薪时通过BP机通知，那时手机还不普及，标配是BP机，深圳人土洋结合叫作call机。于是，办公室里call机同时响起时，大家便心领神会，相视一笑--又发钱了。
2.招行早期也曾经探索过综合化经营，在投资、证券等领域试过水。其中，证券试水最成功，先是在总行设立证券业务部，后来股改为控股公司国通证券，招行上市时将股权出售给大股东招商局并更名，即如今的招商证券。鲜为人知的是，招行曾涉足过典当公司。一位前辈来招行后即分配至典当公司工作，不久就靠招商局某下属企业的一笔业务，将公司全年计划完成得差不多。公司领导十分高兴，叫这位当时还被称为小某的前辈到自己办公室，关上门，递给他一个信封，兴奋地对他说：干得不错，这是给你的奖金！信封摸上去比较厚，这位前辈心想，应该是一摞小票子。感谢完领导，赶紧到没人的地方数一数，惊喜加倍，原来是一摞大票子，总共有2万多元，接近一年工资！从此后，干得更起劲了，奖金也成了收入的大头。
3.一次小聚，现在仍在任的一位分行行长，讲到他二、三十年前在另外一家分行当兵时的故事。年末的一天，他去分行行长办公室，看到桌上摆了一堆存折--一年的奖金，行长正在算总数。在等行长算数的过程中，凑巧行长夫人也来了，眼看“小金库”要曝光。行长毕竟是行长，略微惊慌，即镇静地对这位前辈说：小伙子，今年干得不错，这是你的奖金。“小伙子”也是聪明绝顶，无缝对答：谢谢领导，我会继续努力的！有好奇者问：你看了领导的“小金库”到底有多少钱没？答：还真没有。众人感慨，又机灵又实诚，果然前程远大，能做到行长。
算清廉洁账
前不久，和一位即将退休的分行行长见面，回忆来招行时的初衷和到招行后的历程，感慨良多。当年从国有银行下决心到招行来，有在原单位职业生涯遇到天花板，并且干得不那么顺心的因素，但实话实说，还是因为能多挣钱。十几年下来，挣到了钱，而且挣的钱超出了当初的预期。更重要的是，这些钱挣得光明正大、心安理得，不会提心吊胆、睡不着觉。数数那些因为贪腐落马的原领导、同事、熟人，不在少数，其中大多数人非法挣的钱和我们在招行合法挣的钱差不多。我们可以平安退休，享受余生，而他们的余生将在铁窗中度过，家人也因此蒙羞。天壤之别，感恩招行！
招行干部的廉洁程度公认比较高，中层以上的干部因为贪腐落马的几乎没有。之所以能洁身自好，很重要的一个原因是因为收入较高，从上到下都自觉算廉洁帐。
记得当年管总行广告费，每年预算从几千万增加多过亿、数亿。经常给自己和下属提醒，一定要好好算算帐，一辈子在招行踏踏实实干能挣多少钱？别人能给你多少钱？相比之下，别人给的哪点钱物，就是一点蝇头小利。为了一点蝇头小利，丢掉了十几倍、几十倍的合法收入，难道不是十分愚蠢吗？经济账很不合算，更不要说葬送自己的前途、家人的幸福了！就是这样一笔实打实的廉洁账，让我们十几年抵制住了诱惑，始终洁身自律，没有任何人出问题。反观有的同业，管广告的团队不少人收受贿赂被查处，有的甚至全军覆没。
当然，光靠高薪来养廉，是远远不够的，还得靠管理和文化等方面的综合举措对贪腐保持高压。许多高薪企业包括民企都在这方面实行了行之有效的举措。曾经亲历过阿里的做法，印象深刻。有一次和阿里一位高管见面，带了一份并不贵重的商务礼品，返回的路上就收到了短信，大意是阿里严禁员工收受合作伙伴的任何利益，您今天赠送的礼品也在禁止之列，请您派人取走，如一段时间未取，我们将捐赠于有关公益项目或活动。见微知著，司空见惯的商务礼品尚且如此，对贪腐行为的严格管控就可想而知了。华为的朋友也告诉我，华为曾经多次发起过反腐运动，任正非亲自上阵打虎拍蝇。
招行同样重视高薪养廉之外的廉洁管理。上梁不正下梁歪，首先要确保上梁端正，这是干部员工廉洁从业的根本所在。为此，招行严格把好进人关、提拔关，拒绝品行有瑕疵的人上位，所以，高管层及各级管理人员都公私分明，不以权谋私。同时，制度体系特别是内控体系健全，合规管理和审计检查严格，利剑高悬、警钟长鸣，形成了不敢腐、不能腐的氛围。
以新加坡为代表的不少国家和地区政府实行高薪养廉，收到良好效果，我国因为国情和国力不同，还不能在政府层面实行高薪养廉。但包括招行在内的许多企业的实践证明，在企业实行高薪养廉是可行的。
成功的条件
“一个人干三个人的活，拿两个人的钱”的薪酬策略之所以能够在招行成功实行，取决于以下条件：
第一，改革开放的新思维。招行的薪酬制度能冲破长期计划经济体制下“大锅饭”的桎梏，源自董事会和管理层勇于改革开放的新思维。起决定性作用的是袁老，他思想解放，率先认识到薪酬分配中“大锅饭”的弊端和“按劳分配”的潜力。袁老的这一思想，在蛇口工业区开发建设初期就已形成和实践，即载入中国改革开放史册的“4分钱奖金惊动中南海”的故事。当时运泥车工人拿固定工资，袁老建立超额一车奖励4分钱的定额超产奖励机制，工人积极性大幅提高，工程建设明显提速；但由于担心奖金多了会拉大收入分配差距，被有关部门叫停，官司打到中南海，中央领导批示支持这一制度。袁老的新思想用在了招行，并得以传承，之后历届董事长和董事会都支持招行保持薪酬竞争力，在几次面临降薪、限薪压力的关键时刻，力挺招行薪酬市场化。招行各级管理层同样格局高远，接受并鼓励绩效高的下属薪酬高过自己，为了引进关键人才，更是不惜重金，如当初信用卡中心的高管人员的年薪远高过总行高管。
第二，低工资带来的红利。招行创业初期能够实行高出同业超过十倍的薪酬，就在于当时很低的工资水平，否则，负担不起高昂的人力成本。从更大的视野看，我们说中国改革开放取得举世瞩目的成就，首先得益于人口红利，实际上还离不开工资红利。试想，庞大的劳动人口，工资几倍、十几倍增长，能不激发出超想象的劳动生产力吗？袁老说到他提出创办蛇口工业区的设想。当年大陆的人冒死偷渡去香港，就是因为巨大的收入差距，这边一个劳力一年收入折合人民币不到300元，而在香港做个保姆每月的收入超过3000元。一样的人，一样的地，为什么收入差距这么大？还是制度的原因，于是，他申请画出一块地区，学学香港的制度，给大家增加收入。为了更高的收入，死都不怕，还怕吃苦吗？大家苦干，还干不成事吗？
第三，优异业绩做支撑。董事会给了招行较好的薪酬总额政策，无论是初期按利润一定比例核定，还是后来按不高于营业净收入、利润、费用等指标增幅核定，总体上一直比较宽松。当然，光政策好还不够，还有赖于招行的经营绩效。值得庆幸的是，招行自成立以来，除了受亚洲金融风暴、全球金融危机余波冲击的少数几个年份，业绩表现稍逊风骚之外，可以说是一路顺风顺水。由于为股东创造了远超预期的不菲价值，董事会自然乐得慷慨，在薪酬总额上满足招行的要求，而且允许招行每年结余的工资，结转下来，累积为数量可观的应付工资蓄水池。优异的业绩源于战略和战略执行的领先，招行一直在做正确的事、正确地做事，几乎没有在战略层面走过弯路，最终形成了以盈利能力强的零售业务为主体的差异化核心竞争力，实现了效益、质量、规模的协调、良性、持续发展。
第四，避免薪酬激励陷阱。有一句熟透了话：钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。对于薪酬激励其实应当倒过来理解，招行应该说认识到了这一点，因而避免了不少同业掉进去的陷阱。例如，避免了短期过度激励，即个人赚快钱、大钱，给银行留下了风险隐患，具体办法就是根据业绩提奖的比例始终坚持股份制银行中下水平，并严格核实业绩、剔除风险，执行延期支付及倒追机制；避免了高水平大锅饭，前中后台薪酬基数根据岗位价值不同拉开差距，难以量化业绩的岗位员工薪酬根据360度考评结果拉开差距，绩效薪酬占比一般达到60%并根据业绩不同拉开差距；避免了给钱才干活，通过激发荣誉感，让大家没钱或钱少也争先恐后，通过营造良好的工作与文化氛围，让大家累并快乐着，通过提高干部领导力，让大家愿意为团队的成功而付出额外努力。
任正非曾经说过，在升官发财这件事上，他和员工是“同流合污”的，并强调做好企业最重要的是“分好钱”。招行正是因为遵循袁庚老人“一个人干三个人的活，拿两个人的钱”的思想，在“分钱”上做得比较好，才赢得了在同业中脱颖而出的机会。更加难能可贵的是，招行在设计和改进薪酬制度中，认识到钱并不是万能的，在薪酬分配中拉开差距，体现长期主义，并与其他激励手段相结合，因此，比较充分地发挥了薪酬激励的正面作用，避免了一些同业出现的偏差。事实上，招行的薪酬早已不复当年独领风骚的水平，不少地区和岗位的薪酬都处于同业中等甚至中等偏下的位置，但招行仍然保持了对优秀人才足够的吸引力和激励效果。
