文：秦季章
动笔写这篇文章的时候，有点小犹豫。因为立意是为自己和自己这种类型的管理者立个旗杆——从负面激励为主的“咆哮型”管理，尝试改变为正面激励为主的“微笑型”管理；而个人过去的经验证明，在这件事上要言必行、行必果，其实很难，无数次起意改进，但最终“本性难移”，收效甚微，每年述职报告的问题清单上都少不了这一项。这回如果以教师姿态广而告之，而结果还是言行不一，那就是公开食言了，岂不很尴尬？古人云，义无反顾，既然认为转变简单粗暴的管理方式有必要、有意义，那就应该付诸行动；而事先公开宣告，也是给自己一点压力，看能不能真的有所改观。
一路“咆哮”
在过去的管理实践中，一直自觉不自觉地奉行“严师出高徒”的古训，属于比较严厉的管理风格。
直言不讳地指出问题，自然习以为常。因为标准比较高，检视下属工作，满眼都是问题，焦虑感油然而生。同时，作为行动派，天经地义地认为，有了问题就要立即解决；而要解决问题，首先要让下属认清问题；而要认清问题，就要把问题讲准、讲细、讲深、讲透。
口干舌燥之际，发觉下属看上去或诚惶诚恐或漠然以对、或点头称是或一声不吭，似乎并没有弄清楚问题的症结所在、没有意识到问题的危害程度、没有展示出立马改进的意愿与思路，难免急火攻心——担心自己苦口婆心白费劲、问题不能解决、下属不能进步。
这时，潜意识跳出来提醒自己：这家伙好像油盐不进，看来只有说些更重更狠的话，才能让他真正重视和行动。于是，声音越来越响亮、脸色越来越难看、言辞越来越尖刻。结果，不分场合、不分对象、不分轻重，声色俱厉指责和批评下属。活脱脱成了一个“咆哮帝”，但气头上的自己往往并不自觉。
有例为证。在招行总行被提拔为总监后，负责的部门除原来的总行办公室、流程办之外，新增加了总行运营部。闲聊时，运营部的同事悄悄地问：“总监什么风格？”办公室的同事坏坏地答：“等着咆哮吧！”“咆哮”的标签就这样被贴在了身上，并日渐传开。
在招行15年，确实没少“咆哮”，但人缘和风评尚可，没有特别讨人厌。梳理原因，除了幸运地遇到了格局够大的同事，能够理解、谅解我之外，也有自己运用“三招”主动弥补的因素。
第一招，明确告诉下属该怎么办。批评下属，虽然一开始难免情绪化，但暴风雨过后，一般会指明具体工作方向与工作方法。据个人观察，下属抗拒批评，最大的原因是不知道到底该怎么办。如同一个乘船的人，所乘的旧船漏水了，救援的新船杳无音讯，他本能的反应就是抱住旧船拼命挣扎；而一旦被告知新船就在前方，他就会抛弃旧船，奋力游向新船。所以，批评人最重要的是告诉对方新船的方位，批评越严厉，指导就要越具体。而要做好这一点，在时间允许的情况下，最好事先做做功课，尽量增加“咆哮”的理性成份。
第二招，全力为下属争取切身利益。经常这样提醒自己：干多错多，挨批评多的人不少恰恰是干活最多的人。多劳就应该多得，升职加薪评优等好事，不仅优先考虑那些干活多挨批多的人，而且不遗余力争取更多的资源。这不仅能补偿被“咆哮”创伤的同事，同时也给全员一个导向：领导的批评虽然让人难受，但对事不对人，只要肯干，挨批也有前途。
第三招，工作之余与下属打成一片。学习党史军史，体会到我们党和军队无与伦比的凝聚力和战斗力，最重要的来源之一是官兵一致。所以，有意组织一些业余活动，与大家平等相处，不仅乐于接受调侃恶搞还经常自嘲自黑，给平时挨批的“小白兔们”一些心理补偿。
向往“微笑”
担任管理者二十余年，确实靠“咆哮”成就了不少事、不少人，但还是想在职业生涯的最后几年尝试做一些改变，由“咆哮型”管理变为“微笑型”管理。
起因是前几天读的一本书。书中提到，当父母看到一岁多的孩子刚会走路时，都会笑容满面地夸孩子：“真棒！”很少有父母会这样想这样说：“别人家的孩子早就会走了，我们家的怎么这么晚？为什么还不会跑呢？”
由此延伸，作者主张，管理者对待下属，应该像父母对待学步的孩子，多加鼓励，而不是一味批评与指责。具体药方是：用进步来评判，用期望来牵引。
我翻译成通俗语言，就是评价下属及其工作，首先要“向后看”，充分肯定其进步；其次再“向前看”，将工作任务与目标转化为对下属的预期，以此激励其接受挑战。
对照自己过去的管理方式，很少“向后看”，忽略下属所取得的成绩，客观评价和正面激励很不够。而且，“向前看”时，将下属工作现状与既定目标之间的差距，看成是其工作不尽如人意的证明，据此给予差评。这样做的结果，往往下属的信心受到打击，很难产生跃跃欲试的工作激情，工作的主动性、积极性、创造性不知不觉受到抑制。
这种负面激励管理，与自己对于坦诚务实的片面认识有关。在自己的“三观”中，为人应该坦诚，处事应该务实。看到一些领导批评人时常用“虽然……但是……希望……”的话术套路，过去颇不以为然。批评人的目的是为了解决问题，直截了当地指出问题，讨论实实在在的改进举措，难道不是更有效果吗？先说一通成绩、再说问题、后提要求，难道不是浪费时间甚至有点假吗？
现在反思，这是见事不见人的低级思维，只注意以理服人，不注意以情动人，而调动人的积极性更多的要靠后者。最能动人的情，是被认可、被信任引起的内心共鸣，“虽然……但是……希望……”话术的作用正在于此。
其实，自己也有过成功的个例。负责总行运营部一段时间以后，运营部的同事没有听到“咆哮”，只见到“微笑”，于是，对总行办公室的同事说：“不像你们说的那样呀！”办公室的同事回应：“不正常！”我听说后，在办公室的会议上调侃：“同样一个人，在这里‘咆哮’，在那里‘微笑’，难道是他一个人的原因吗？”这番吐槽，似乎也不无道理，引得哄堂大笑。
既然“微笑”也能管理，为什么不呢？今后，要努力多一些“微笑”，少一些“咆哮”。为现场灭火，和大家约定一个提醒语：“领导，别着急！”期望今后咆哮中的自己，一听到这句话就能打住。
除了克服情绪化的毛病，还要调整自己的思维与话术。批评下属，首先，充分肯定其相比过去的进步，表达对其本人的认可；其次，对其工作上存在的差距，就客观原因表示理解，并转换为对其期望来阐明工作要求；再次，表明对其做好工作的信心，鼓励其大胆迎接挑战，超越自我。
细心的读者也许会问，你不刚倡导“火药味”，这回又倡导“微笑”，不自相矛盾吗？非也。“火药味”指的是需要直面的问题本身，“微笑”指的是表达问题的方式，用“微笑”的方式指出尖锐的问题，是我们应该追求的高境界。
贵在“真心”
当然，无论“咆哮”还是“微笑”，都是管理之术，而非管理之道。努力改变“咆哮型”管理，践行“微笑型”管理，还必须遵循管理的大道、正道。
个人体会，最重要的管理之道在于“真心”。
只有发自真心，“微笑”才能起到微笑的本来作用。否则，笑里藏刀，那是笑面虎的招数，被人识破后，必遭人唾弃，这样的管理者是不会有多少人拥护和追随的。
只要发自真心，“咆哮”的负面效果也能得到抵消。这样的例子，运动场上很常见。前几天传播很广的北京冬奥会的现场图片与视频显示，花滑比赛结束后，承受兴奋剂事件和颁奖仪式风波带来的巨大压力的夺冠热门人选瓦利耶娃，教练责问她：“你为什么放弃？！”目光如冰，面容如霜，隔着屏幕都不难感受到现场的“咆哮”。还有更早一些反复播出的全红婵的采访视频，当记者问教练严不严厉时，她回答：“很严厉呀，动作没做好，就问‘为什么？’”这两个被世界昵称为“宝宝”的优秀运动员，其教练都比较严厉，训练比赛中恐怕没少“咆哮”。但为什么没有反目成仇？因为教练对她们一片真心，真心希望她们夺冠，真心关爱她们——情同父女母女。
同样，管理者应该也只有真心对待下属，才能具备真正的领导力。要真心对人，像家长、像老师、像朋友，愿他好、为他好、帮他好，把他的成长进步视为自己的责任、成绩乃至幸福，花时间和精力了解指导其工作、生活和思想。要真心对事，一心为了把工作做好，淡泊个人名权利，带领大家探求本职工作所蕴含的社会意义、人生意义，树立远大目标，追求卓越。
一个管理者有了这样的真心，即使他的学历素质、能力水平不太高，也能立于不败之地，领导力至少合格。如果注意运用“微笑型”的领导方式，应该能成为员工眼中的好领导。即使还没有改掉“咆哮”的毛病，也应能得到大多数人的谅解。
当然，对“咆哮型”的管理者，还是倡议从现在开始一起做些改变，努力向“微笑型”领导靠拢。
