文：秦季章
如前所述，A分行零售业务的最大症结在于客群基础薄弱。怎么去破解呢？知易行难。
西方有一个管理理念，不能量化就不能管理。那么，客群规模应该达到什么数量标准呢？按照当时总行考核分配和管理会计规则测算，一个支行的有效客群——日均AUM1000元以上，如达到3万户，可解决“温饱”，考核利润不会亏损并拿到够养活队伍的绩效奖金；如达到5万户，可进入“小康”，考核排名及人均奖金跻身中上水平；如达到8万户，可实现“富裕”，有望得到优秀的考核等级及丰厚的奖金。这样，3万有效户就被确立为网点客群的及格线。
对照现状，大多数支行都不“及格”，当务之急是让这些支行尽快越过及格线。然而，学渣不可能一夜之间变学霸，必须循序渐进。于是，设立有效户5000户、8000户、1万户、1.5万户、2万户、2.5万户、3万户等门槛，要求每个网点每年至少跨越一道门槛，鼓励多跨越几道——额外配置费用及奖金。对“及格”线以上的支行，也一行一策，如法炮制。
目标明确，如何行动？
“一把手工程”
中国有一句顺口溜：“老大难、老大难”,“老大”重视就不难。这应该算是中国式管理的一个鲜明特点。
对A分行来说，客群跨越式增长是“老大难”问题，理所当然应作为支行“一把手”工程，为此，明确支行行长对获客指标负全责，作为其首要任务，增加考核权重，并实行评优晋升一票否决。考核是最大的指挥棒，由于实行了比较严格的考核，支行行长对获客的重视程度空前提高。
值得一提的是，我们还运用了考核之外的手段，激励支行行长全力以赴投身获客工程。在我看来，这并不亚于考核的作用，某种程度上比考核还更起作用。事实上，越是优秀的管理者，越是注重挖掘KPI和奖金之外的激励手段——手段越多，管理越有效。
1、督导激励。上级尤其一把手直接、较真、密集地督导，犹如管理中“看不见的手”，能够成为推动工作的强大力量。
我每月甚至每周都关注各支行的获客报表，对于排名和进度落后的支行，或面谈或电话，了解情况，分析原因，提出批评和要求。一些获客不理想的支行行长求见时，使用激将法：获客任务完不成，别来见我。
支行行长们当然都不愿意被约谈，不愿意被拒绝见面，日常对获客工程自然抓得紧。压力就这样不打折扣地传导下去了，变成强大动力，各支行纷纷举全行之力获客。
2、荣誉激励。优秀的团队一定有极强的荣誉感，荣誉产生的动力胜过金钱。但我发现，A分行不少支行行长的荣誉感并不太强，这与其他分行为荣誉拼搏的状态反差较大。
怎么去改变呢？以全行关注的获客工程为切入点，利用分支行的墙报、内部资讯平台，大张旗鼓地宣传，醒目标注先进支行与后进支行。
在零售条线月度经营分析会，首先即通报获客情况，让先进支行上台分享好的做法，让后进支行上台报告改进措施。有同事给我反映：“一些后进支行不以为然，做检讨好像在介绍经验，能起到作用吗？”我说：“一回二回可以振振有词，三回四回总会有所触动，人终究还是要面子的。”果然，后进支行的发言逐渐务实起来，真正地找原因、想办法，会后认真落实到行动上。在其他会议上，我也会对各支行的获客工程进展重点点评，提出表扬或批评。
荣誉感终于被普遍地激发出来了，争先恐后、比学赶帮超的氛围越来越浓厚。而进入这种状态后，组织学习力与执行力必然不断增强，迟早体现为工作成效。比结果更难能可贵的是，在此过程中沉淀了队伍凝心聚力同做一件事的“精气神”，大大增强了队伍未来攻坚克难的信心与勇气，而这正是优秀队伍成长之旅的起点。
3、赋能激励。管理一支队伍，首先应该明确“该干什么”，同时还应明确“该怎么干”。过去各支行各自为战，作战方案、作战行动各行其是，作战成果自然参差不齐。
我要求分行零售管理部门要在搜集了解支行获客方案的基础上，吸收好点子，制定统一方案，再由支行结合实际执行。这对原本就优秀的支行作用不一定很大，但对能力较弱的支行很有帮助，获客工作的举措与效果得到明显提升，基本能达到及格水平。这类支行是大多数，由此增加的产能汇集起来相当可观。
当然，这对于分行零售管理部门提出了更高的要求，像过去一样，分分指标、搞搞竞赛、发发通报，是远远不够的。分行的干部员工必须直扑一线，深入细致地研究获客工程中的各种问题与对策。实践出真知，经过一段时间实战锻炼，分行管理团队的专业能力和服务意识不断进步。
突破代发业务
工资代发是获取有效客户的最重要途径，招行几乎所有分行都主要依靠代发壮大客群规模。然而，时过境迁，现在抓代发，竞争十分激烈——国有银行、大多数股份制银行过去不太重视代发，如今作为重要业务抓得很紧，并依托自身公司业务资源，具备明显竞争优势。但我们别无选择，只能上阵拼刺刀。
管理的万能工具，还是“胡萝卜”+“大棒”，即制定有效的考核激励政策。尤其代发业务的主力并非零售条线，主要依靠公司条线跨条线营销，必须通过强有力的考核激励调动主力的积极性。
惯常的做法，是在对支行的平衡计分卡考核中——招行采用多年的考核工具，对代发给予一定权重。由于需要考核的指标众多，代发能争取到的权重超过10%就算高的了。至于和奖金挂钩，应该算是间接的了——根据总的平衡计分卡得分将绩效奖金分配到支行，再由支行分配到个人。
我研究了一番，感到还有改进空间：代发业务考核权重不高，一些支行出于扬长避短的策略，可能放松甚至放弃，考核的“大棒”作用打了折扣；绩效奖金到支行，没有到个人，而且做多少业务到底能拿多少奖金并不明确，激励的“胡萝卜”作用也打了折扣。
对症下药，决定切分固定的绩效奖金对相关人员严格考核激励。记得当初明确支行行长8万、支行分管公司和零售的副行长5万、对公客户经理2万年终奖，与代发工资完成情况直接挂钩。真金白银且针对个人，激发了代发主力的战斗激情和意志。
真实的战斗是残酷的。优质企业代发已经被瓜分，而我们过去多年信贷投放的重点又转向“两小”，对大企业的筹码更是有限。必须面对现实，竭尽全力去拼抢，因为大企业代发是获取优质代发客户效率最高的方式。怎么办呢？做好长期准备，注重过程管理。
这方面西安分行——招行系统内零售业务标杆行，有值得学习的成熟经验。作为一家公司信贷投放和政府资源很少的股份制银行，西安分行代发业务市场份额超过三分之一，成为遥遥领先的同业第一。靠的就是从上到下持久的拼劲，以及精细化的过程管理。他们对于与企业各层级人员的接触和营销设立积分制度，依据积分考评，以督促干部员工长期跟进营销，以这种符合营销大企业规律的过程管理方式，一个一个予以突破。胜仗打多了，队伍的能力和士气自然高涨起来。我接触过一些西安分行的支行行长，个个对拿下优质客户代发信心爆棚，声称500人以下的看不上，还有的说不到2000人提不起兴趣。A分行学习这种精神和方法，组织对大型优质代发企业的持续营销，并有所斩获。
但我们也清醒地认识到，大企业不容易抢过来，不能把宝全压在大企业上，必须将目光瞄向中小企业。我经常讲这个例子：阿里的代发在我们这，各家银行虎视眈眈，我们每年去拜访阿里高层，都要专门沟通，不也没被抢走吗？优质企业代发是同业竞争的焦点，别人抢我们的不易，反过来，我们抢别人的也不易。
方向明确，激励到位，干部员工都行动起来，不放过任何线索和资源，不嫌企业员工人数少，各显神通抓代发。有授信的客户当然是首选，毕竟有谈判筹码。分行授信审批部也帮助把关，原则上要求授信多的客户，必须将代发业务落在我们行。
新组建的1000人外包员工，也起到了超出预期的作用。在严格考核激励下，这些特别能吃苦的员工，在资源和专业能力都有欠缺的不利条件下，硬是凭韧劲拿下了一个又一个企业的代发。我至今还记得一次表彰大会上，一位员工讲述的自己拿下一个科创企业代发的故事：一段时间每天陪企业的员工加班，主动找杂事干，逐渐和大家熟悉并获得好感，终于有一天凌晨在厕所内和企业CEO“偶遇”，将代发搞定！
新增代发企业多为中小企业，代发人数不多，少的十几人。会不会拉低代发质量？当然比不上大型优质企业代发。但有总比没有好，更重要的是全行营销代发的意识增强了，实战增多了，假以时日，队伍的能力一定能够提升，自然会去争取高质量代发业务——毕竟能更快地完成任务，更多地得到奖励。果不其然，一段时间以后，户均代发人数与金额即开始上升，逐步达到之前的水平，并和系统内的对标行差距不大。
获客和经营分不开。对于代发客户，应当建立高效的经营体系，否则，工资到账即转走，为人作嫁衣裳，没有多大价值。于是，我们让相关部门梳理产品、服务、流程和责任人及考核激励机制，线上线下结合，常态化开展代发企业的经营。代发经营与代发获客相得益彰，客户AUM资产和价值贡献得到快速提升。
战略客户助攻
零售获客终究脱离不了公司业务的支撑，我在A分行提出并组织实施的公司客户发展策略——门当户对的战略客户，对于零售获客也起到了巨大作用，而且越往后作用越大。
A分行有多家设在地市的二级分行，我第一站到某二级分行调研，一切都按计划进行，有条不紊地完成了既定议程。临上车前，我心想：刚才都是事先安排好的汇报，怎么能摸到一点活情况呢？
于是，杀了一个“回马枪”，直接走到办公区，和员工随便聊聊。有一个公司客户经理，我问他：“你最近最苦恼的事是什么？”他回答：“我一笔3000万的授信，被分行砍成了2500万。”
为什么苦恼？这位同事介绍：“如果授信是3000万，我们就是第一授信行，那客户的核心资产和代发等业务都会放到我们放；现在，另一家股份制银行授信2800万，把这些业务都抢过去了，我们光溜溜，只剩下贷款。”
回去的车上，我问同行的授信审批部负责人：“如果出了不良，2500万和3000万有没有本质区别？”答曰：“没有。”
好了，风险没有区别，可收益确有！我忍不住调侃：“原来以为授信审批很专业，看来要简单也能简单——‘砍一刀’呗。”
我一路上都在思考，深深感到，从风险和收益匹配的角度考量，银行长远发展需要能够共命运的战略合作伙伴。我联想到不久前去营销过的几个好企业，相谈甚欢，可到了谈具体业务，都会说到：“我们先要和某行沟通一下，如果他们要做，那对不起了，因为在我们小的时候，在我们最困难的时候，在其他银行不理我们的时候，他们帮助了我们，我们不能忘本。”这就是战略合作的竞争力所在，增强了我推动公司客户战略合作的紧迫感和危机感。
A分行并非没有战略合作客户，但问题是，我们所谓的战略客户是真正的战略客户吗？几乎各家银行都一样，极力将那些在国内外都知名的大央企、大国企、大民企作为战略客户，极力争取双方隆重签约，大张旗鼓地宣传。可作为中小银行，能完全满足这些大企业的需求吗？显然不能，这些大企业的需求只有大银行才能满足，他们之所以愿意配合中小银行演出战略合作的戏码，说到底是给个面子而已，大银行才是他们真正的战略合作伙伴。
那么，中小银行该怎样培育真正的战略客户呢？关键在四个字，门当户对。要寻找一批有成长性的中小企业，全力扶持其长大，将这些客户作为公司业务的最基础的客群。这样，公司业务才能有根基，才能持续发展。
道理很简单，很多中小银行都有共识，但成功者寥寥。为什么？一方面，短期不能奏效，需要有耐心而不能急功近利。另一方面，对专业能力要求高，需要有眼光识别企业是不是有成长性。
十分幸运，A分行管理层对于立足长远，拓展门当户对的战略客户，形成了高度共识。而且，有一位行长具备甄别企业成长性的专业能力——不可或缺又不可多得。
我诚恳地请求这位专家型行长：“我是从总行空降来的，没有在一线干过，说说概念可以，一户一户识别企业肯定不行；而你从客户经理摸爬滚打到行长，前中后台都干过，接触过的企业无数，落实门当户对战略客户的设想，只能拜托你了。”
这位仁兄不负众望，以极大的热情投入到寻找门当户对战略客户的艰苦工作中，每天跑很多家企业，回到行里兴致勃勃地和我们交流：今天见到什么有价值的客户，商业模式、企业负责人及企业管理如何如何。
功夫不负有心人。一年多时间，我们拓展了近800户门当户对的战略客户。当时，专门制定了对战略客户的服务标准与要求：我们做企业的授信主办行，并提供绿色审批通道，满足客户效率和个性化需求；同时，要求企业在我们行抵押核心资产，开设基本结算户，落地工资代发。有一个细节值得一提。一旦确定为战略客户之后，我们都会邀请客户来分行正式签约，我几乎都会出席，并请客户餐叙，给足客户礼遇。这些当时还名不见经传的中小企业深受感动，和我们行的同事建立了深厚的感情，由此促进双方更深入更愉快地开展全方位业务合作。
所有的战略客户都是工资代发户，随着他们的快速成长，代发人数迅速增加，从几十人到几百人的不在少数，还有的增加到上千人。这有效地助力了A分行的代发获客。当然，对分行贡献最大的还是公司业务。企业成长后，贷款需求逐渐增加，结算沉淀存款增多，不少企业还步入资本市场，给投行和资管业务提供了机会。对于A分行沉下心来做门当户对的战略客户，总行高度赞赏，在一次全行公司业务会议上，总行主管行长十八次提及并正式发文。
我至今还认为，做银行如同做人，“苟富贵”之前交的朋友，最能长久。中小银行尤其需要寻找一批门当户对的中小企业作为战略客户，实现公司业务和零售业务的双赢。
获客的途径不止于此，厅堂拦截、数据库营销、远程银行外呼、异业联盟、交叉销售、MGM、客户提级等，都是有效的方式。限于篇幅，不一一论及；其中一些获客方式，在后文财富管理章节将详细介绍。
通过多管齐下，A分行客群基础薄弱的问题迅速改观。记得一年之后，到2014年底，A分行的有效客群就从30万增加到60万；到2015年，增加到80万，此后突破100万。客户为王，突破了获客难题，这是A分行的零售业务能从全行最后进入优秀行列的根本所在。
