文：秦季章
如果将零售业务比喻为商业银行的皇冠，那财富管理就是皇冠上的明珠。这是因为财富管理服务的是银行最有价值的高端客户，创造的是含金量最高的财富中收。
在A分行2年多，财富管理是我花精力最多的业务之一。值得欣慰的是，成效比较明显。以财富中收论，第一年增长50%，超过1亿；第二年翻了3倍多，超过4亿；第三年保持50%增速，超过6亿。
直奔主题做高端
“客户为王”是零售转型的新逻辑之一，在财富管理上体现得更加明显。财富管理业务能不能做起来，首先取决于财富客群的规模与质量。跟上总行零售转型步伐的分行，经历近10年的发展，财富客群主要靠链式输送保持增长——从有效客户提级为金卡客户，从金卡客户提级为金葵花客户，从金葵花客户提级为钻石客户，从钻石客户提级为私人银行客户，并层层向上输送负责管理该层级客户的客户经理。
这种金字塔式的客群成长路径，被证明是有效且可持续的获客模式，A分行自然要照此补课。但我想到，这需要比较长的过程，难以实现财富管理业务的跨越式增长。
怎么办？直奔主题做高端，即在构建客群成长金字塔的同时，直接抓高端客户获客，发挥“二八”效应，求得AUM和财富中收的飞跃。
要在短期内获取大量高端客户，还是绕不开高收益率产品。几年前，总行拓展私人银行业务之初，高收益率产品多，但现在强调资产配置，要求分行逐渐摆脱对高收益率产品的依赖。A分行没有跟上总行的节奏，指望不上总行的产品了，只能自己想办法。
分行的产品需要报总行批，而总行私人银行部及财富管理部的产品导向及审批条件，都难以满足分行对高收益率产品的诉求。幸运的是，当时的总行养老金融部有一个叫“金福计划”的产品通道，我们可以借此开发出高收益率产品。
产品通道问题解决了，资产从哪来？分析来分析去，还是只能瞄准政府平台和房地产。
政府平台高层级的还不行，因为定价不高，做不出高收益率产品。于是，只好直奔地市县，寻求定价高的资产。如何控制风险呢？将产品首先卖给底层资产所在地区的客户，尤其是公务员——到期兑付不了，政府官员与工作人员的利益也会受损失，能不优先协调解决吗？当然，更重要的还是基于对政府平台未来风险的判断。毕竟是发达地区，经济率先下行，未来一定会率先反弹，政府的财政状况一定会好转，应能保证还款。
同样是定价低的原因，房地产找头部开发商也不行。怎么办？找在大开发商热销楼盘附近有地的小开发商。房地产最重要的是地段，小开发商即使实力不济，房子降点价总能卖出去。同时，做好底线思维，要求项目以较低折扣抵押给分行，万一出风险，卖项目也能避免资金损失。另外，管控好资金流向，资金封闭运行，确保不被挪用。
2年时间，累计组织了约500亿为政府平台和房地产融资的高定价资产，确保了对财富客户高收益率产品的供应。凭借这一有力的竞争利器，各层级财富客户、整体AUM及财富中收迅速增长，财富管理业务在总行考核中率先翻身，步入优秀分行行列。
遗憾的是，2年后总行担心出风险，叫停了我们开发的产品。最终风险如何呢？我离开A分行几年后，全部结清，没有出现一笔不良。
众所周知，房地产市场已今非昔比，近几年的房地产融资频频暴雷，政府债务的风险也在积聚，监管不断趋严。当年A分行大做政府平台和房地产资产，似乎很冒险和激进。但此一时彼一时，当时政府平台和房地产的风险在可控范围内。
这段经历告诉我，做银行特别是做资产业务，时机很重要。正如花无百日红，任何行业和企业都有花开之时、花落之日，银行应力求在花开正盛的时候介入，在花落之前撤出。毋庸讳言，银行因此遭到诟病，被指责“嫌贫爱富”，被讽刺“只愿锦上添花，不愿雪中送炭”。但这是银行的生存之道，如果不这样，银行就会被不良资产拖垮，对社会经济的危害更大。
500亿政府平台和房地产融资，不仅助推了A分行财富管理业务的跃进，而且有力地拉动了公司与机构业务的发展。对于这些客户来说，表内还是表外提供资金都一样，有了这块敲门砖，存款、结算、票据及投行等业务自然接踵而至。
然而，有趣的是，我还为此做过检讨。招行的风险偏好较低，尤其对政府平台和房地产戒备心一直较强。发现A分行一两年做了500亿，而且走的特殊通道，没有经过公司和风险条线的准入与审批，视之为内部违规和重大风险。最后，经和总行沟通，由我签发一个自我批评A分行“目无总行”的文件了事，并换来了总行增加分行政府平台和房地产融资限额的喜事。
队伍训练的革命
队伍为本。在狠抓财富客户获客的同时，财富管理队伍建设也被提上重要日程。
首先是补充营销和管理人员。记得当时支行的财富客户经理普遍2、3个，财富客户经理总数才100多人，比同类分行少了一半以上；分行财富部十来个人，财富顾问等重要岗位严重缺人。于是，按照前文所述的外包员工转正补充支行财富客户经理，校招外地农村理工男补充分行管理人员。另外，因为要大做私人银行客户，想多配备和储备一些私人银行客户经理，但总行有比较严格的配置和准入标准，直接选配还不行，便采用配置私人银行客户经理助理的变通办法，选拔一批有潜力的员工到私人银行中心给私人银行客户经理当学徒。
不久，财富客户经理翻了倍，队伍的数量基本满足需要了。如何让数百名客户经理迅速成长为熟手、骨干，成为一项重要而紧迫的任务。
队伍成长主要靠培训。我对过去的培训做了一些调研，了解到效果不佳，民怨不小。不少员工反映，下了班让我们1个多小时车程到分行，听2小时的课，没多大作用，很无聊，还不让玩手机。怎样提高培训效果？我觉得要来一场革命，并决定亲自抓几个项目作为样板。
在金融科技对柜面业务替代率不断提高，到店客户日渐减少的环境下，电话邀约客户来网点成为财富客户经理的一项必备技能。我提出，组织全员电话邀约技能培训。
最初的培训方案沿袭老套路，请老师集中授课和演练通关。我感到，仅仅课堂培训，转化率并不高，必须强化在岗实战训练。于是，咬牙拿出一笔不菲的费用，聘请一家集课堂培训与实战辅导于一体的专业公司，打造几个标杆网点。
课堂集中培训接手后，合作公司派专家赴网点，实地观察理财专员和理财经理的电话邀约行为，对照培训的内容与要求，肯定其进步，指出其缺点，指导制定改进计划。为督促落实，让客户经理将改进计划发微信群，我入群抽查点评。一段时间后，专家再赴网点检查评价。这样几轮之后，几个标杆网点的客户经理对于电话邀约的认知、流程和技能，才真正发生改变，邀约覆盖率和成功率明显提高。
其他网点怎么办？不可能全请外部专家，成本受不了。打造标杆网点过程中，就派了分行的FC（财富顾问）跟班学习。专业公司撤出后，他们从学生变老师，照葫芦画瓢，一个一个网点辅导督促客户经理训练电话邀约技能，基本做到全员过关。
保险（指长期期缴寿险）销售是财富中收的最大来源之一，但保险是公认最难销售的金融产品。我想，既然保险销售的难关绕不过去，而销售又是相通的，如果客户经理能销售最难销售的保险，那其他产品就不在话下了。
常规的保险销售培训按部就班地进行，但我还是不满足，总想找到更有效的方式助力。有一天看保险销售通报，注意到有一位理财专员的业绩比较醒目，虽然金额不很大，但笔数很多，几乎每周都能出单。如果几百名客户经理都能如此，那保险销售的难题不就解决了吗？让财富管理部总结推广其经验。
记得在一次财富客户经理全体会议上，这名员工做了经验分享。她在台上侃侃而谈，台下众人频频点头。我却想：出了会场门，到底有多少客户经理会真正改变呢？恐怕不会多，就像大多数培训和经验分享一样。
第二天，我约这名员工来我办公室，和她聊了半天，详细了解了其销售逻辑与流程，并亲自动笔整理成销售模版。第一步，班后在两个系统找5个目标客户，按照有活期存款、信用卡月光族、家庭主妇、IT男等维度筛选。第二步，第二天上班时抽空电话邀约，用上训练时学的技能，能成功3个左右。第三步，客户到网点后先闲聊，不直接说产品，用寒暄赞美融洽气氛。第四步，自然切入销售，针对不同的客户有不同的切入话术，如对月光族——你现在年轻可以月光，但不能一辈子呀，我们有一个产品可以改变你；对家庭主妇——现在这个社会男人不太可靠呀，你得为自己和孩子做点打算，我们有一个产品可以帮助你；对IT男——你们这个行业压力大，最近不是报道某大公司IT男跳楼吗，你得为自己和家庭负责，我们有一个产品可以满足你……第五步，给客户做好划款、出单、签合同及售后服务，并请客户转介客户。
利用以上模版推广这名优秀员工的保险销售经验，比较易懂易学，更多的客户经理能够做到，这对于提高财富队伍的保险销售能力，起到了比普通培训更有效的作用。而原来的经验分享，不那么直接，对于大多数客户经理而言，不容易运用到销售实践中，因而效果有限。
对于最佳实践分享，不仅要关注分享内容是否有实用性和可复制性，还有关注分享人的选择。我曾经争取总行在分行所在城市召开全行“产能飞跃”（总行持续多年的网点财富队伍销售能力提升项目）经验交流会，来自各分行财富管理条线的销售精英汇聚一堂。为利用这个难得的机会，我让会后再邀请几位精英给全体财富客户经理交流分享。
开始的人选才貌俱佳，但我认为效果不一定好，让找几个长相普通、质朴少言者。这几位分享者上台之初，表现并不出众，有的言谈举止还看出有些紧张。但说到自己的本行，有数字和案例为证，逐渐言辞生动、神采飞扬，从内到外都变得自信起来。
这次分享提高了A分行财富队伍的信心，不少人心想：我的长相和口才比他们可能还好一点呢，他们能行，我也一定能行。试想，如果让口若悬河的帅哥靓女现身说法，可能场面上更好看，但大多数人估计钦佩有加，信心却不一定能增加，甚至还会减少。对于销售而言，信心比技能其实更重要。
队伍训练的长久之计，是在支行层面建立强大的训练能力。
招行许多先进分行，队伍训练最重要的阵地在支行，训练的主要方式类似师傅带徒弟。师傅和徒弟天天在一起，以实战案例为教材，手把手地教，效果当然好。就财富管理队伍而言，支行行长、财富主管（财富团队的负责人）和优秀客户经理都是师傅，新人一到网点就会安排师傅传帮带。
但A分行几乎没有财富主管，优秀客户经理也不多，支行行长干财富管理出身的也少。怎么办？让一部分业务骨干兼任支行财富主管，减少金葵花客户的管户数量，增加一部分管理岗位津贴，一部分绩效和支行财富团队业绩挂钩。业绩好的客户经理愿意干财富主管的不多，因为自己管客户驾轻就熟，业绩稳定，而管人麻烦，业绩还不可控。经过耐心细致地说服，终于有一批骨干上岗财富主管，在支行层面有了最初的师傅。
五大增值服务
如前所述，零售转型之初，获客尤其是高端客户获客，不得不依赖高收益产品。但过度、长期依赖高收益产品难以为继，而且培养不出财富管理的真功夫，享受不到财富中收的红利。
招行总行和先进分行的经验是，摆脱高收益产品依赖的出路在资产配置，即通过为客户提供科学的资产配置，实现总体资产的保值增值，满足其人生规划的金融需求。于是，按照总行关于资产配置的要求，组织财富队伍做好客户需求挖掘分析、客户财富体检，在此基础上，推进大类资产配置清零与达标。
这当然是一个艰难而长期的过程，归根结底靠财富客户经理能力的提升。有没有辅助手段帮助客户经理，为其循序渐进提升自身能力，按资产配置理念经营客户，赢得一定的缓冲时间呢？我想到了增值服务。
银行之间的金融服务同质化程度很高，财富管理的差异化往往归结到产品收益上。而对客户有吸引力的非金融增值服务，能有效地降低客户的收益敏感度，在财富产品收益率和同业持平或略低的情况下，仍能有效地获取和经营财富客户。
我专门组建了拓展增值服务的团队，对他们说：“没有太多的费用给你们，靠你们去市场上整合资源，给客户提供有价值的增值服务，你们最大的筹码是招行的品牌和招行的客户。”
这个团队不辱使命，在我规划的五个重点领域，寻求各种合作伙伴，开拓了一系列广受客户欢迎的增值服务，并形成一定品牌效应。
教育。常态化开展“小小银行家”活动，邀请高端客户带自己和亲朋好友的孩子到网点，体验银行工作，学金融知识。和科技城合作，举办“小小科学家”活动，组织高端客户带孩子体验和学习科技知识。在中考、高考的关键节点，开展“名校校长面对面”活动，请校长给作为考生家长的高端客户演讲互动。
出国。针对当时高端客户出国热，请知名留学中介的专家为客户讲座答疑。与新东方、新课堂合作，对高端客户及其子女选择的课程，给以费用等优惠。
旅游。正好有几个公司客户做高端旅游，与其签订战略合作协议，双方投入一定资源，为高端客户定制国内外旅游方案，保证服务质量，享受费用折扣。
健康。针对年龄较大的高端客户，举办健康养生讲座、名医问诊等活动。
特惠。和大大小小的互联网平台合作，在分行微信公众号上发放优惠劵，做到“天天特惠”。
这些增值服务的持续开展，为高端客户转介新客户，提升高端客户互动与粘性，发挥了日益重要的作用。随着客户活动参与度的增加，与客户经理关系日渐密切，为后来逐渐摆脱高收益产品依赖奠定了基础。
