招行零售转型的分行样本(五):个贷负重突围

招行零售转型的分行样本(五):个贷负重突围
2022年08月02日 10:13 零售新逻辑

文:秦季章

零售转型初期,个人资产业务是零售盈利的主要来源。个人资产业务包括个人信贷和信用卡,招行信用卡由设在上海的总行信用卡中心以事业部制方式独立经营,分行只作为发卡渠道,个人资产业务不含信用卡。A 分行由于小微企业和个人经营性贷款(以下简称小微贷款)占比高达90%以上,在经济下行期,个贷遭受重创,不良率超过10%,不仅不盈利,反而亏损,并拖累整个分行利润为负。

跌倒了,如何爬起来?爬起来,如何再出发?这是我必须回答的课题。值得欣慰的是,在分支行同事们的共同努力下,历经2年多时间调整,A分行的个贷业务负重突围成功,弥补了数十亿不良造成的窟窿,规模快速增长,反超系统内的同类分行,直追北京、上海、深圳三大分行,成为招行的个贷大行。更重要的是,个贷结构趋于合理,资产质量得以夯实,有效地增加了零售盈利。

房贷压舱石

个贷不良的巨额学费不能白交,应当从中汲取教训,避免重蹈覆辙。我反复思考,认为小微贷款不良率高,其实是正常现象,小微企业平均寿命才2、3年,抗风险能力弱,经济下行周期来临,最先倒下的肯定是它们;银行要持续经营高风险的小微贷款,要有足够的风险缓释措施,还要有高定价覆盖高风险;这还是微观层面的风险管理举措,从宏观层面看,必须控制小微贷款在个贷资产中的比重——资产组合是贷款风险管控的重中之重。试想,如果A分行小微贷款占比下降几倍,即使不良率高,对于整个个贷资产质量和盈亏的冲击,不会这么伤筋动骨。

那么,个贷的资产组合应当如何呢?我研究后提出,比较合理的结构是:70%的房贷,20%的小微贷,10%的消费贷。房贷的风险较低,尤其在当时房价不高并看涨的情况下,是低风险业务,所以,个贷大部分做房贷,个贷的资产质量就有了可靠的压舱石。同时,房贷可以批量做,笔均金额较大,容易上量,作为个贷的主体,也是可行的。但是,房贷的定价比较低,如果不在内部资产转移价格上给与特殊考虑,基本不赚钱,甚至还略亏。小微贷和消费贷定价高,可以弥补房贷定价低的劣势,而其风险高的劣势又为房贷风险低的优势所弥补,可谓优劣互补、相得益彰,能实现风险和收益的较好平衡。在小微贷和消费贷中,之所以小微贷的比重略高,是因为其笔均金额较大,相对容易做大规模。

照以上比例结构调整个贷,业务方向就很明确了:重点增加房贷,大幅提高其比重,并带动个贷整体规模的快速增长;小微贷压降,优中选优,保留风险可控及定价较高的存量客户;消费贷借助总行的线上产品“闪电贷”,拓展企业与机构客户,批量获取比较优质的客户。

个贷调整关键在房贷,房贷的关键在队伍。于是,请回原来做房贷的骨干——在大做“两小”的年代离职,在分行建立专门队伍。这个团队表现出了彪悍的战斗力,以自主营销楼盘为主,靠“拼命三郎”精神以及优质专业服务,拿下一个一个开发商、一个一个楼盘、一笔一笔贷款。对各级公积金中心的营销也卓有成效,与之紧密合作,获得了不少业务机会。

当然,支行的力量也没有被忽视。通过下达有挑战性的目标任务,加上有力度的考核激励,支行行长带头营销,你追我赶。

得益于当时房地产市场欣欣向荣,以及直营团队和支行共同努力,房贷规模迅速扩大。房贷增量2014年当年即接近百亿,后2年超过百亿。我离开后,房贷加快发展的策略得以延续,每年增量都在提高,存量突破1000亿。几年后,监管政策及总行导向发生变化,房贷额度受控。A分行幸运地抓住时间窗口,实现了个贷业务的大翻身。

若干年后,我去过几家兄弟分行,分行行长都感慨:你们反应快,抓住了机会,等我们反应过来,想多做房贷,已经受限制了。我说:“这是被逼出来的,个贷必须调整结构,房贷自然作为首选,并不是我有什么先见之明。”

还值得一提的,是房贷客户的交叉销售。房贷客户一般都是优质客户,至少是潜力优质客户,对其交叉销售很有价值。当时主要交叉销售存款和财富管理。存款靠一个类似随借随还的产品带动,高的时候有近20亿。财富管理主要是建立利益分成机制,引导房贷客户经理向财富管理客户经理推荐客户,共同服务和营销。

组织架构调整

业务发展战略需要组织架构做保障。A分行的个贷组织架构比较传统,在各支行设立个贷部,个贷客户经理普遍2、3个。个贷突围,需要调整组织架构,充实人员力量。恰好总行开始事业部制改革,个贷组织架构与人员调整一并推进。

总行事业部制改革为零售业务而改,但重点改公司业务。改革的主要内容是,将支行的公司业务上收到分行,成立若干个公司部,而后派驻至部分支行,原来的支行行长变成分行公司部总经理;支行都变成零售支行,在分行建立零售事业部,垂直进行管理。

这种零售准事业部制改革,初期难以避免削弱支行层面的公私联动,对于零售转型已经成功,零售条线自身能力尤其是获客能力较强的分行,影响并不太大,总体利大于弊;但对于零售基础薄弱,刚开始零售转型的分行而言,削弱公司条线的协同支持,总体弊大于利。

总行的话不能不听,但也不能全听。我和分行班子研究决定,形式上按总行的方案改,实质上还保留一批综合性支行,以加强公私联动,支持零售获客,为零售转型创造条件。这些支行还是由支行行长负责,对总行叫公司部总经理,对分行和监管还是叫支行行长。

由于零售业务由分行零售事业部直管,支行行长们还是感到被削了权,积极性不高。我让人列了一个支行行长过去的权力清单,以及各项权力使用情况。做好功课后,我给大家讲道理:现在虽然改革了,支行的人财物由分行零售事业部管理,但我可以保证你们的权力一点都不会少,过去你们权限内的每件事,在审批单上都增加一栏你们的意见,我相信绝大部分的事项,你们的意见和分行零售事业部的意见是一致的,少部分不一致的,我以你们的意见为准,你们不同意的,我不批准;我还看了你们过去行使权力的记录,实际上,很多你们现在在乎的事,过去你们根本都没有过问,现在让你们签字,实际上你们行使的权力比过去还要大。

用事实说话,做通了支行行长包括二级分行行长的思想工作,A分行的公私联动和全员营销获客工程,得以顺利推进,从而保证了零售转型的成功。从后来其他分行事业部制改革实施情况看,在改革的前几年,公私联动确实不同程度受到影响。如果当初A分行也机械执行总行指令,至少零售转型的进程会放慢。

说回到个贷的组织架构改革。作为零售板块的一个专业条线,个贷由分行实行事业部制管理顺理成章,有利于加快业务发展。于是,采取一系列改革举措:

1.强化分行个贷部力量,增设业务室和岗位,增配精兵强将,首先让大脑发达起来。

2.支行的个贷部上收分行个贷部直接管辖,对弱小者加以合并,派驻至有客户资源和市场潜力的支行驻点展业;如上所述,房贷成立分行直营团队。

3.实行流程再造,切分前中后台,审批、贷后、清收、保全、合规、考核、绩效等中后台集中到分行,前台聚焦营销;由于前台职责简化,风险由中后台把控,故前台人员得以大量使用外包人员。

4.为调动支行营销个贷的积极性,建立了比较有效的考核激励机制;事实上,个贷作为银行甲方业务,比较容易营销,获客效果明显,即使没有考核激励,支行迫于获客高指标,也会不遗余力拓展个贷。

筑牢风险底线

对资产业务而言,风险管控是发展的半径。风险管控能力弱,发展就是灾难,发展越快,灾难越大。A分行个贷业务由于风险管控的经验与能力欠缺,在穿越经济周期时,损失惨重,教训活生生、血淋淋。痛定思痛,必须筑牢风险管控的底线,才能不重蹈覆辙,才能行稳致远。除了在宏观层面依靠合理的资产组合防范整体风险之外,还需要在微观层面针对关键风险点有效防控。

信用风险。这是个贷的主要风险,必须控制在合适的水平,实现个贷规模、效益、质量的均衡。基于不同业务和产品的风险特征,我们加强相应的管控措施。

对房贷而言,楼盘准入是第一关。为此,由分行统一审批,重点评估有无烂尾风险、滞销风险、跌价风险,这些风险认为可控后,设定比较审慎的抵押折扣率,确保一旦客户断供,处置抵押物能覆盖贷款损失。商铺贷款金额大,一线因为任务压力,自然情有独钟;但商铺按揭相当比例转化为开发贷,貌似零售业务,实则承担公司业务风险,因此原则上不做。此外,在执行监管要求的首付比例的同时,把好客户准入关,根据客户职业、收入、缴纳社保与公积金的情况,筛选具备还款能力的客户,排除次级客户。

对小微贷而言,核心是坚持住房抵押。这是我们从教训里得出的经验,A分行数十亿个贷不良,得益于总行的政策要求,绝大部分都有住房抵押,通过加快处置,拍卖变现,最终损失不大;而且,由于充分暴露,提足拨备,清收回来的现金直接体现为利润,让A分行在我离开后多年还受益良多。选择好客户同样重要,要求客户经理和审批人员深入了解客户和客户的生意,比较准确地判断其经营的持续性和成长性。客户准入标准,间接体现在贷款定价上,小微贷整体定价过高必然意味着高风险。当年,A分行大做“两小”的阶段,总分行一味鼓励和追求高定价,最后的结果是客户不断下沉,不少下沉客群的定价看上去比优质客群和平均水平定价高不少,但实际上与其高风险不相匹配。因此,我们高度重视把握好风险和定价的平衡,不片面追求高定价,但对风险较高的客群要求高定价覆盖。

对消费贷而言,关键找符合总行准入标准的客户。总行的“闪电贷”是基于优质客群的线上贷款品种,实行数字化审批和风控,对于非优质客群缺乏相应的决策引擎和数据验证,我们不能考验总行,给总行添乱。当时主要做代发客群,正好和代发经营结合起来。消费贷初期规模小,对个贷的贡献不明显;后来规模做大了,成为投入产出很高的业务——资产质量和定价双高,而中后台在总行,分行只需要投入几个产品经理负责推动。

道德风险。个贷单笔金额小,员工“以贷谋私”的空间似乎不大,但不可掉以轻心。个贷客户和客户经理人数众多,完全杜绝道德风险很难,可如果任其发展蔓延,必将扭曲风控、侵蚀文化,导致毁灭性后果。

A分行过去疏于管控,对一些苗头性问题没有及时发现和纠正。如支行行长与客户经理和客户的资金往来,总行作为员工行为禁令五令三申,但总行审计发现仍有不少干部员工违反。总行责令问责,我考虑到涉及人数众多,便多次找总行沟通,担保没有给行里造成贷款损失,获准从轻处理。以此作为案例,对全行进行警示教育,宣布今后如有类似违规情况,我不仅不会再去找总行说情,反而加重处罚。

管控道德风险这类涉及人性的风险,关键在防微杜渐。让分行个贷部梳理详细的合规要求,广泛宣传教育,做到人人皆知。要求各级管理者融入日常管理,严格抓好落实,纳入对管理者职责与考核,作为平衡计分卡扣分项和评优晋升一票否决项。

治乱用重拳,检查问责是利器。个贷部加大现场和非现场检查力度,及时发现和纠正各种问题。我给个贷部下达一个“另类”指标,每个季度必须查处一个违规者,并以此为例开展全员警示教育。为确保落实,同时为增加震慑力,还从公安系统调来一名专家负责。

通过明确纪律、反复教育、高频检查、严厉问责等一套组合拳,不出一年,个贷队伍的面貌和风气焕然一新,大面积道德风险隐患基本消除,为个贷业务的高速发展奠定了坚实基础。

操作风险。巴塞尔新资本协议将操作风险纳入管控范围,细分为由人员、系统、流程、外部事件引发的四类风险及七种不同的表现形式。

个贷业务流程较长,前中后台切分后更为复杂,控制好操作风险,也是业务发展的重要保障。重点检测和管控人力、系统、营销、账务、用印、权证、档案、贷后、催收、保全等流程环节,防范各种操作风险以及由此引发的客户投诉和声誉风险。

长久之计是形成良好的合规与诚信文化。除了日常不厌其烦地进行教育、检查与问责外,建立员工诚信合规档案,作为其使用晋升的重要参考,同时开辟诚信举报通道。这样坚持下来,诚信合规逐渐成为绝大多数员工的自觉行为,沉淀为积极的文化。

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