招行零售转型的分行样本(六):文化向上向善

招行零售转型的分行样本(六):文化向上向善
2022年08月09日 09:50 零售新逻辑

文:秦季章

在总行十余年筹建企业文化中心推广企业文化的经历,让我深深体会到,塑造向上向善的企业文化,是一个企业持续健康发展的根本保障。对照A分行的文化氛围,消极因素不少,需要重塑积极的企业文化。

如何改变企业文化?我的体会是从四个字入手,即志同道合。志为目标追求,体现为员工认同的企业愿景;道为做事方式,起决定作用的是共同价值观。

确立什么样的愿景呢?我觉得,不要追求高大上,而应强调接地气。不少企业的愿景调门很高,但并不能触动广大员工的心弦,主要是企业领导人青睐,因而激励作用有限。因此,我们在规划A分行的愿景目标时,不讲究文辞与形式,重点表达员工的心声,最终归纳为近似于口语的几句话:我们致力于在当地和系统内成为一家优秀银行,让员工干得有奔头,活得有尊严。这个愿景,表达了员工当下关心的物质追求——升职加薪,以及长远在意的精神追求——步入优秀行列,因此得到了大多数人发自内心的认同,激励大家努力奋斗。

突出哪些价值观?总行已经有一套比较完整的理念体系,包括服务、创新、稳健的核心理念,因势而变、因您而变的经营理念,尊重、关爱、分享的人本理念,全局为上、和谐为美的协作理念等。作为分行当然要宣导和践行总行确立的这些价值观,但A分行当前处于求生脱困的特殊历史阶段,需要解决摆在面前的各种问题,而价值观应当为解决问题服务,否则,容易空对空,收不到实效。顺着这一思路,我们针对分行干部员工思想认识和行为习惯中,普遍需要解决的问题,提出了六大价值观。对每一个价值观,不厌其烦讲道理、讲故事、讲典型,让广大干部员工逐步入脑入心,慢慢变成自觉行动,最终沉淀为新的积极文化因素。

天道酬勤

面对奋斗精神欠缺的队伍,我们首先灌输天道酬勤的理念。于是,利用各种场合,反复宣导其中的道理。

人的天资有差异,应当承认这一点。应试学历教育是最好的证明——同样的老师和教材,学习时间也差不太多,但学生的成绩相差很大,学霸中不乏调皮贪玩的学生,学渣中不乏特别刻苦的学生。

然而,在一项需要长时间持续投入的复杂技能或工作面前,天赋差异微不足道,起决定作用的是勤奋。所谓天道酬勤,就是说勤奋就会有回报,这是经过反复验证的基本法则。每一个人、每一个组织,要进步、要成功,首先要勤奋。只要比过去、比别人勤奋,就一定会有变化。

如果说我们通常理解的勤奋,是多花时间苦干的话,那要注意防止低效的勤奋。工作效率低,工作效果差,不思原因,不思改进,在这样的状态下,勤奋意义不大。如果是管理者,必然让下属身心俱疲,而收获甚少,应了“主将无能,累死三军”这句话。从某种意义上说,低效勤奋还不如懒惰。

苦干之外,必须巧干。而巧干,不是由天资决定的,靠意识和习惯。同一件事,有意识地追求干得更快一点、更好一点,必然有所创新和改进,久而久之,形成习惯,就成为一个巧干的人了。而这也是要花心思心血,实际上也是勤奋,思想上的勤奋。

苦干、巧干之外,还要坚持干。无论是个人能力的提高,还是组织绩效的提升,都需要持续努力,靠短暂的热情和付出是很难实现的。只问耕耘、不问收获的人,往往最后收获最多。其实,这还是勤奋,意志上的勤奋。

行胜于言。在反反复复宣扬“天道酬勤”的同时,各级管理者切换到“白加黑”“至少五加一”的工作状态,给员工做出了表率,不久之后,全行上下的敬业度明显提升。

积极思维

A分行要走出困境,必须大刀阔斧地改革,多干新事、大事、难事。但经常一提议,就会遇到标准答案:“不行,因为……”我称之为消极思维,要求用积极思维取而代之。所谓积极思维,就是说“行,但是……”

消极思维“因为”之后,积极思维“但是”之后,涉及的问题是一样的。从字面上看,积极思维和消极思维似乎没有多大不同,甚至有文字游戏之嫌疑。其实不然,对新事、大事、难事,如果采取消极思维,意味着连尝试都不去尝试,结果一定是一事无成;如果采取积极思维,意味着去努力解决问题,结果不一定事事都能成功,但一定会有成功之事。积极思维久久为功,与消极思维终有天壤之别。

A分行的零售转型就是一场大变革,不变消极思维为积极思维,必将难以推进。到任之初,会上会下,面对这也不行那也不行的声音,我一般不就事论事,而是帮大家挖消极思维的根源。大约半年之后,终于首先在中层以上干部中,转变了消极思维,转向了积极思维——大家开始开动脑筋,研究干成事需要面对和解决的问题。

在零售转型中锻炼成长起来的不少干部,多年后对我说:当年老被批消极思维,当时不太理解,后来明白了,如果自己不改变消极思维,工作和个人能力都不可能长进,也不可能提拔到现在的位置;积极思维不仅有益于工作,还有益于生活,过去对家人老说不、因为,改成行、但是之后,和家人相处都更和谐了。

零售转型需要一批追随者,有必要从外部引进一些愿意和能够参与其中的业务和管理骨干,但能引进的人毕竟是少数,不足以保证转型成功。因此,必须转变原有广大干部员工的思想观念,首要的是将消极思维变为积极思维,壮大追随者队伍。

高效执行

A分行零售转型需要从基础抓起,不可能短期内见到成效。但是,一场大变革迟迟没有效果,大家的激情和斗志必然衰退。从哪里入手,让干部员工眼前就能看到变化,从而增强对转型变革的信心?经过一番思考,我选择从效率和执行力入手。一方面,A分行的办事效率和执行力,相比其他分行有比较明显的差距,要成为一家优秀分行,必须加以改变。另一方面,效率与执行力只要一把手狠抓,改变起来相对容易,而且几乎涉及所有人,成效显而易见。

文化塑造,道理现行,首先要让干部员工接受高效执行的价值观。经常这样布道:

中国改革开放先锋、招行创始董事长袁庚老人,在蛇口提出过一个传播至今的口号:时间就是金钱,效率就是生命。改革开放的成功正是源自效率的改善,无论企业和个人的效率都得到前所未有的提升。

就企业而言,人力资源是最重要的资源,人力投入是最大的投入,而成熟企业新增加人的空间有限,决定企业经营好坏的主要还是现有人力资源的利用。企业之间的竞争根本上是人力效率的比拼,人力效率提高了,投入产出就改善了。这是我们脱困的必由之路,不提高人力效率,一切无从谈起。

就个人而言,我们信奉天道酬勤,固然要勤奋,但每个人每天的工作时间是有限的,不睡觉也才24小时,所以,必须比别人效率更高,才可能有高过别人的成就。一个人只做到勤奋,效率不高,成就必然有限;如果效率低下,如上所言,甚至不如懒惰。每一个人都要追求做一个高效的人,坚持不懈地提高效率。

提高效率还需要建立在强大的执行力基础之上,因为执行力直接决定战略的成败,效率高但执行力不强,战略也难以成功。常言道:一流的战略加二流的执行,不如一流的执行加二流的战略。平庸落后的团队执行力差是通病,议定的事,层层空洞表态了事,从一开始就不打算落实,最后拿不出结果就找各种借口敷衍。我们要打造优秀团队,确保零售转型成功,必须增强执行力,做到既定的战略部署,事事有着落、件件有结果。

道理讲清之后,管理还得跟上。通过前文提到的督办系统,大大加强了对于重大事项的执行力与效率的过程管理,收到了立竿见影的效果,并逐渐形成高效执行的文化。

做到最好

这一价值观的破题起源于一次学习。根据总行推荐,我带队到某兄弟分行新开设的一家支行现场参观请教。这家支行是一家零售专业支行,开业不到一年,客群、存款、贷款、AUM、中收、营收等各项零售指标表现优异,被总行确定为标杆支行。半天时间,我们和该支行行长细细交流,对其经营管理模式与经验做了比较全面细致的了解。

当天去当天回,在机场候机时,我组织大家复盘,让每一个人都说说收获。我最后一个发言:“大家说的都对,但都没有说到根子上,今天给我们最大的教益在于,这家支行做的事,几乎没有什么我们不知道的,几乎没有什么我们没做过的,但为什么结果差距这么大呢?原因就在于他们做到了最好,我们没有做到最好。”

回来后和一些同事交流,大家都感到,A分行确实比较普遍地存在不少事情干了,但没有达到预期效果的情况。根源是干部员工结果导向的意识不强,习惯一件事情只要去做了就行,不太在意结果如何。

这种状态,显然与零售转型的要求格格不入,改变它,当然离不开严格考核激励。但在考核激励之外,还需要依靠文化的力量。

于是,我们树立和弘扬“做到最好”的新理念:新事、大事、难事,一旦确定要做,就要做到最好,做不到最好,等于没做——预期目标不能实现,甚至不如不做——毕竟做就要投入资源。

经过各级管理者苦口婆心现身说法,高标准、严要求抓重点事项的过程与结果,“做到最好”的理念逐渐在干部员工中内化于心、外化于行。

简单友善

每一个人都渴望在简单友善的环境中工作,这样的环境能充分调动干部员工的工作积极性,激发巨大的生产力。A分行零售转型要取得成功,说到底要靠最大限度地调动干部员工投身其中,而营造简单友善的环境是关键。关键的关键,则在于各级管理者带头,尤其是我更应以身作则。

使人际关系简单化,让大家不用琢磨人。核心在于人力资源管理,在涉及干部员工切身利益的各环节,按制度机制而非长官意志办事,真正做到公平、公正、公开。只要在人的使用培养、升职加薪、考评激励等方面,规则透明,言行一致,大家心里有底,自然不会多去琢磨人,从而远离人际关系的是非谣言。而其中一个最重要的前提条件,是一把手要坚持出以公心,克服亲疏远近和个人好恶的人性弱点,排除对选人用人的干扰。

以业绩论英雄,带领大家多琢磨事。俗话说,无事生非,减少人际是非,还需要让大家多琢磨事。我作为一把手,一心一意谋划如何推进零售转型,带头和督促大家不断地发现、提出和解决问题,同时以业绩论英雄,让工作努力并成果突出的人得到精神与物质激励。虽然人际关系完全简单化并不容易,但全行上下的主要精力转移到干事创业上来之后,人际关系复杂的负面作用就降低到了无关紧要的程度了。

从人性善出发,消除管理引发的紧张关系。银行是经营风险的行业,从防范风险的目的出发,区分设立前中后台。中后台对前台的管理,以发现坏事坏人为己任,容易导致人际关系紧张。我们要求每个人都友善待人,尤其中后台要提高管理水平,以人性善而非人性恶作为管理出发点,既要能抓住贼,又不能把所有人当贼,让人感到不受信任而挫伤积极性。同时,鼓励大家工作之余交流,专门拨付费用用于团建。

身在人际关系相对复杂的一家分行,虽然没能彻底使人际关系简单化,但也没有让复杂的人际关系影响和制约零售转型。结果值得欣慰,经验值得总结。期间,总行领导提醒我,要多琢磨人而不是琢磨事,我考虑到可能琢磨人不是我的长项,仍按照以上想法行事。若干年之后,总行领导和我复盘,对我琢磨事不琢磨人的管理理念与方式,也表达了认可。更让我感动的是,很多昔日同事微信我说:当年你简简单单,对事不对人,带领大家干事,大家都很怀念你。

正直自律

银行风险不少都掺杂个人道德风险,面对A分行巨额不良,虽然没有深究,还保护了一批人,但我深深地认识到,必须持续狠抓廉洁从业,才能确保零售转型行稳致远。

除了采取建立和执行相关制度,对违规行为严肃问责等管理举措之外,很重要的是塑造廉洁文化。为此,我们提出了正直自律的价值观,要求干部员工做正直的人,严格自律,不谋私利。

管理者首先率先垂范。从我做起,从小事做起,努力使各级管理者洁身自好。刚开始即专项治理行内营销,制止下级给上级或相互之间请客送礼。对于企业或同业交往中,当场未能推脱的商务礼品,学习阿里的经验,事后通知对方在一定期限内取回,过期即交公。

正反两方面的教育必不可少。反面教材很多,利用各种重要会议与场合通报剖析,做到警钟长鸣。正面教育讲得多的是王阳明的“良知说”,以此激发大家对人性的关注与思考,加强自身修炼,去私欲、致良知、正三观。

用人导向发挥潜移默化的作用。提拔使用干部,不唯个人意志,必须群众公认,尽量采取公开竞聘的方式,让德才兼备的人上位。对于个别品行不端、跑官要官的人,不让其得逞。虽然因此得罪了几个人,这几人不断组织给总行写匿名信,并最终导致自己提出离职,但依然无悔。

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