文：秦季章
1月10日，我主持召开了吉林银行零售三年滚动战略复盘会。2020-2022是吉林银行零售变革以来第一个三年，准确说是2021、2022两年，因为2020年5月完成顶层设计，6月正式启动长春分行试点，9月其他分行逐次落地。两年多来，我们把招行经验和吉行实际相结合，提出了“打造吉林版招行”、“吉林第一零售银行”的目标，创造性制定和实施了一系列重大变革举措。零售变革从零起步,筚路蓝缕。回首这几年，感慨良多，而与我有同样感受的，莫过于一起在零售战线奋战的我的同事，也是我的战友们。于是，策划了“回首来时路，展望新征程”这个主题，请他们与诸君共享吉林银行零售变革之旅的酸甜苦辣。
提起零售变革，有人用土里刨食形容其苦，用滚石上山形容其累，用抽丝剥茧形容其细，用十年一剑形容其慢。三年，对于以苦累细慢著称的零售变革来说，只是长征路上的一个阶段，而刚刚过去的这三年，对于吉林银行个人金融部的影响和改变，则最为深刻和剧烈。
作为一名引进干部，初到吉林银行的第一天，秦行长交待给我的第一个任务就是下基层，到各分行走访调研。过程中不让分行领导作陪，随机挑选网点，随机邀请基层同事座谈，自己担任主持人、记录员。访谈中坚持结果导向、问题导向、一线导向，大家“说真话、说准确的话、说简短的话”——这也是秦行长一直以来倡导并坚持身体力行的“正确调研”的风格。
有调研才有发言权。调研中了解到，吉林银行个人金融业务存在诸多问题：基础岗位不全、专业人员少；拓客来源单一，成本过高；客户流失严重，细化经营急需启动；外拓营销体系尚未健全，市场竞争力有待提升；零售客户线上化水平低，全渠道线上化运营能力弱......
发现问题就要针对性地解决问题。从何处下手呢？一时间我陷入迷茫。在与秦行长的交流中，他提出不但要看眼前，更要着眼长远，体系化设计。经过参考同业、大量论证和系统规划，我们提出未来几年，通过“渠道做广、经营做深、厅堂做实、店周做透、运营做优、科技做强、队伍做精、风控做严”的八大路径，全面贯彻“零售新逻辑”，推动零售条线各项业务快速、健康发展。
成绩是喜人的。截至2022年末，全行AUM余额达3407.02亿元，较2019年末增长1551.96亿元，增幅84%；储蓄存款时点余额2627.42亿元,较2019年末增长1085.42亿元，增幅70.39%，2022年当年存款增长521亿，增量位居省内第一，比第二名和第三名分别多200多亿；零售客户总量达1124万（2022年全行数据治理后清除了281万无效数据），代发个人客户达252万户，重启吉惠商收单业务，一年时间突破8.5万户，市场占比增长6倍，从无人知晓一跃成为各同业机构发展收单业务的有力竞争者。
业务创新求变。“上网+下乡”全面启动，惠农金融业务2022年5月下旬正式启动，到年底实现全省各地插旗网点全覆盖，签约站点799家，新开卡2.39万张，新增储蓄存款11.45亿元；手机银行实现了从4.0到5.0的迭代，用户量突破300万户，是2019年底的4.61倍；场景建设逐步落地，吉惠薪平台完成规划，吉惠商APP1.0完成开发，智慧社区1.0初步试水，智慧校园2.0全面上线；社交银行建设正式启动；全渠道运营完成1.0体系构建。
团队成长进步。个人金融部八成以上的员工都是最近两年入职的，其中以管培生、90后为主体，业务经验少、专业能力不足。面对这个“新”团队，总经理室带头，所有人都践行“用一百天时间向大家证明自己”的原则——这话初听起来有些戏谑成分，一百天、三个月能干成什么呢？其实能做成的事还真不少：有人初步完成全省惠农服务站选址、惠农业务人员培训；有人系统梳理了零售条线科技需求，整理出“零售条线科技规划62式”；有人把收单系统从零做起，业务快速迭代发展；有人独自承担了秦行长60多个督办中的70%，保质保量完成任务......这里有年轻人、有独生子、有70后，但是没有佛系、没有脆弱，更拒绝躺平！所有人全身心投入工作之中，钻研业务、调度考核、培训赋能。团队成员业务能力快速提升，近两年来7名员工被提拔为中心负责人或下属子公司高管，2名中心经理通过全行竞聘成长为分行零售分管副行长。
管理提质增效。吉林银行个人金融部既负责管理本部门的业务，同时负责零售条线的综合统筹工作，还下辖数字银行部和远程银行中心，秦行长对效率和质量的要求之高超乎想象，在人手缺口超50%、大部分为新人、增加相当多新业务的情况下，个人金融部工作量与工作强度可想而知。个人金融部从总经理室到员工都严格践行秦行长提出的“三三作风”（极度执行、极度效率、极度敬业；结果导向、问题导向、一线导向；主动性、积极性、创造性），科学管理，打造考评体系、荣誉体系、督导体系，通过常态化的周、月、季度例会，专项督导会，读书会，以干代训，通关演练，演讲比赛，战队PK赛，1030基层访谈，开展飞行检查、陌生拜访等不断提升业务管理能力。
有人问我，未来三年，个金部还要做什么？我的答案是：“三提三降，四轮驱动，新三年再造新个金！”目标是到2025年，储蓄存款规模达到4000亿元（降低付息率的前提下），客户总量达到1500万户，手机银行突破600万户，惠农服务站建设达到1000家，社区服务站建设达到300家，吉惠商商户突破40万，代发客户突破400万，前中后台实现全面线上化和智能化转型。
三提三降：围绕3项调整（考核体系、费用体系、荣誉体系）、3项升级（手机银行、远程银行、线上运营）、8大渠道（代发突破、收单重构、布局惠农、攻坚社区、厅堂升级、异业联盟、线上引流、链式输送）、5类客群（代发客户、收单商户、少儿客户、银发客户、农村客户）、6大业态（社区、商区、K12学校、企业、机关事业单位、医院），全面提升规模、提升位次、提升效益，这是“三提”；围绕渠道创新（农村服务站+社区服务站+网点效能管理）、队伍管理（一心五环）、三道防线建设，全面降低成本、裁撤冗员和化降风险，这是“三降”。
四轮驱动：坚持“科技为翼、用户为本”战略，推进四大维度数字化服务体系建设。一是产品创新，推进智能化产品创设、产品体验度量、产品迭代管理体系建设，全面提升产品创新、迭代端到端交付能力，增强吉林银行产品市场竞争力。二是渠道建设，推进面客渠道全面数字化转型，实现智能、开放、互联、协同的全渠道客户服务渠道矩阵建设。三是数智运营，推进数字化智能运营体系建设，实现对客户需求精准发掘、风险智能识别、营销活动精准触达，提升客户经营精细化管理能力。四是全链协同，锻造吉林银行DTOW（大数据+远程+网点+社交银行）全链路协同服务机制，实现组织、文化、人才、机制四个链路互联互通，打造全时空、多渠道、智能化的服务客户、赋能员工经营模式。
2022年我曾代表吉林银行零售条线参加过几场零售业务交流会，当时会上不乏很多同业的前辈、高管，作为80后的晚辈，交流开始时不免有些惴惴不安，但是每次交流结束，常被大家围住加微信、问这问那，又不免有些小傲娇。但是我明白，这些都是吉林银行零售变革带给我的光环。
回首这段时光，我感慨良多，过程中既曾有过业务突飞猛进时的骄傲和自满，也曾有过项目推动不畅时的困顿和沮丧，还曾有过因为有些工作没有达到要求被秦行长批评时的紧张和委屈......我曾问自己，假如两年前我没有选择来到吉林银行，我的人生中是否会有这些感悟和收获？答案是否定的，因为这就是成长要付出的代价！
成长是如芒在背的，面对不同方向上的质疑，如何找到破局之路？是对还是错，是取是舍，是成长路上不断地思考；成长是后知后觉的，每一次挫折都好似坠入谷底，痛苦之余审视自己，然后鼓足勇气，挣扎起身，拍拍尘土，默默前行；成长是先苦后甜的，跌倒之后的爬起，挫折之后的转身，都会对生活、对工作有了新的感悟，然后笑迎风雨，心自安然......
艰难困苦，玉汝于成。今年的我刚好四十岁，有幸在步入中年之前，参与到了吉林银行的零售变革之中。对零售变革我的体会是，虽然整个过程充满荆棘，虽然苦累细慢始终如影随形，然则精诚所至，金石为开，在一个个痛并快乐的日子里，我和我的同事、伙伴、战友们收获了喜悦，感悟了成长，赢得了尊重。我们对团队充满信心，对未来充满信心，对吉林银行的零售变革充满信心！我们坚信心往高处走，青春不将就！
