文：秦季章
2020年4月，我调入信用卡中心工作，由此开启了在信用卡领域愉悦与艰难交织的难忘征程。刚接手时，吉林银行的信用卡业务与大部分城商行一样，尚处于发展的初级阶段。业务发展缓慢，品牌竞争力不足，分行无建制，基层无考核，由此呈现出架构缺、投入大、产出少、见效慢的不利发展局面，业务一度停滞甚至萎缩。面对激烈的同业竞争，吉林银行信用卡业务若不迅速从根本上变革发展模式，在市场上将更难以立足，甚至将面临生死存亡的考验。在这样的背景下，我们借助全行零售变革的东风和大势，以变革为动力，全面践行零售转型新逻辑，开创了信用卡转型发展的变革奇迹。
找准定位：立足实际，拥抱变革。万事开头难，做好顶层设计是关键。秦行长曾在变革之初和我们讨论过这样一个问题，信用卡业务经营的核心是什么？答案就是两个字，盈利！他强调，赔本赚吆喝，不是一家优秀零售银行应该干的事情，信用卡业务发展变革成功与否的标志，就是能不能为吉林银行带来实打实的利润。到底该如何提升盈利能力，形成持续稳定可增长的动力？带着这个问题，我们走基层、访同业、进市场，开展了一轮又一轮的实地调研，深刻认识到吉林银行作为经济欠发达地区的城商行，与全国头部城商行差距甚大，市场容量、管理经验、人才储备、科技支撑、队伍建设、销售策略等各个方面，均落后于他人。吉林银行信用卡业务发展的出路在哪里、该如何发展的难题一直困扰着我。秦行长率队考察调研后，遵循正确调研、创意择优的原则，最终为信用卡业务发展找到了正确的出路。要实现快速发展，一是要有战略定力，不能因为短期的投入影响到长期转型发展；二是自身要有造血功能，尽快实现盈利，按照超过预期额度的收入再次滚动增加投入，带来循环发展动力；三是要与先进同业合作，帮助我们弯道超车，实现共赢发展。方向既定、惟有奋斗！信用卡专业每一位干部员工带着置之死地而后生的勇气和魄力，迅速拉开变革大幕。
厘清策略：分期先行，发卡跟上。按照零售变革的要求，重新调整业务定位和策略，将信用卡产品定位为全行品牌性、战略性和效益型业务。按照城商行信用卡业务发展的惯例，300万张信用卡才可能实现盈利，市场也有许多成功案例。但吉林省存量信用卡最大的两家发卡行也仅有200多万张，面对吉林省人口、同业发展现状及巨大投入和时不我待的严峻形势，我们决定另辟蹊径——发卡、分期双线发力。
分期业务收入高、见效快、风险小，对产品依赖度大，对服务和效率要求高，但对品牌和市场投入依存度不高，十分契合吉林银行信用卡业务发展的实际。定了就干，结合区域情况和自身实际，以分期消费金融为突破口，践行极度效率原则，迅速推出吉享金、吉用金、汽车分期、益农分期等多款消费金融产品，与远程银行、京东数科协同开展电销分期业务，并向产能较好营销队伍倾斜资源。在同业消费信贷增长普遍乏力的背景下，三年累计分期投放额超过100亿，对信用卡收入提供强有力支撑。
围绕新客、年轻客户、学历客户和中风险高收益客群，开启发卡的转型之路。发卡营销以分支行为主、DS为辅，发卡渠道以线上为主、线下为辅。从产品设计入手，在卡片设计、首刷礼创意、权益吸引力、市场活动、队伍PK激励和品牌宣传上下功夫，着力解决没有打得响的产品、没有影响力的市场活动和分支行营销乏力等难点问题，连续三年保持银联卡增量全省第一，成为受客户喜爱和市场瞩目的信用卡产品。
突破分期：开放学习，合作共赢。分期业务尽快突破上量的同时，面临着风险和运营的极大考验。带着大发展、大创新的课题，秦行长与我们共同南下向同业学习，第一站选在广州银行。城商行中信用卡规模最大、盈利能力最强、精细化管理最好的广州银行，成为了我们学习及合作的战略伙伴。通过拜广州银行为师，使分期业务迅速突破自身瓶颈，在业绩增长、收入增加的同时，搭建了风控体系、外包队伍管理体系、培训体系和贷后管理体系，各方面能力大幅提升。截至2022年末，分期当年投放48亿元，是变革前的17倍，生息资产占比提升至总收入的70%以上，吸引多家同业机构交流学习。
新建队伍：招行经验，吉行实际。以招行为代表的股份制银行信用卡大多采取事业部制，总行建立直销队伍，人员和业务由总行直管。但也有银行是在分行设置卡部，类似其他传统业务，总行管理业务，人员和业绩由分行负责。又一次站在选择的十字路口，秦行长带领大家走分行、赴一线、访同业，结合吉林银行实际，探索出了一条特色化的队伍建设之路。
一是强总行大脑。变革期间，千方百计抢挖人才，通过社会化招聘10余名具有先进同业工作经验的专业化人才，在总行打造包括营销、数据、风险、催收等多个领域的信用卡最强大脑，建立年龄、学历、知识结构与业务搭配的人才队伍。二是开启信用卡架构重塑。按照信用卡体制改革要求，达到和超过一定规模，可在分行建立信用卡一级部、二级部及信用卡团队，在支行层面建立信用卡专员队伍，负责信用卡营销落地组织工作。体制改革在分支行的成功落地，有效激发了业务发展动力。三是建立专营队伍。先在长春、吉林试点建立DS专营队伍，进而在8个地区建立DS队伍，DS队伍隶属分行，总行负责总体考核管理和费用资源，分行负责人员管理和业绩指标，总分行共同优选队伍负责人、DS管理层。事实证明，招行实践、吉行实际的经营模式加速了信用卡业务的发展，分行愿意将政府、企业等资源与DS共享，总行统一考核及激励，有利于队伍持续保持狼性。经过无数次的优胜劣汰、新旧更替和转型迭代，两年时间打造了一支由30人开始发展到近600人的8个直营团队，6家当地DS信用卡业绩第一。DS队伍两年多时间，累计投放分期额46亿，发卡22万张，实现营业收入2亿元，累计不良率仅为0.66%，成为外包队伍的王牌之师，也为后续外包队伍建设奠定了基础，提供了借鉴。
营销创新：特色发卡，精准活卡。秦行长经常讲，零售转型的第一要务就是获客。恰恰信用卡是同质化竞争最严重的产品线，已然是一片红海，如何去破解获客难题？经过同业对比，打造爆款产品是不二选择。在卡片设计上选取年轻客群喜欢的元素，采取特殊工艺吸引客户，首刷礼独树一帜，配合具有竞争力的“年货节”活动，连续三年次次火爆。2021年发行“金鹿卡”，仅18天申请突破14万件、新增发卡突破7万张；2022年春节上市贺岁“水果卡”，申请突破30万件，新增发卡15万张；今年春节上市贺岁“喜卡”，申请突破31万件，新增发卡12万张，引发同业和市场广泛关注。
发卡不是目的，活卡才能创造价值。通过建立客户权益体系，打造闭环用卡环境，将微信和支付宝绑卡、信用卡绑定借记卡还款账户等指标纳入分支行考核，促进信用卡交易额提升6倍，活跃率提升近7个百分点，中间业务收入较变革前提升近5倍。依靠创新，我们占领了市场，创造了收益，赢得了客户，惊艳了同业。
风险管控：全面管理，科技赋能。风险管理是经营发展的“定海神针”。变革之前，信用卡风险基础较薄弱，缺乏科技和系统支撑。变革之初，便确定“以数据为依托、科技助力风险”的总基调。一是牵头建立三大风控系统，即全行级的风控决策引擎系统、信用卡贷中管理系统、信用卡催收联盟系统，并迅速启动对接行内外各维度数据，作为策略分析、模型建立的基础。二是建立一系列风险评价工具，包括反欺诈模型、行为评分模型、催收策略、客群等级划分等，全面提升量化风控能力；同时，向同业学习策略调优方法、识别高风险客群并提前预警处置，通过行为评分及收益分层，优化额度管理策略，提高卡均额度，提升客群收益。三是着力加强贷后管控力度，疫情暴发的三年，持卡人收入降低，受市场及监管趋严影响，催收受限、可联率低及共债反催现象严重。信用卡中心顶住压力，强化贷后管理，建立专业化电催团队，提升自催及委外催收效能，探索批量诉讼、诉催结合、收益权转让等新的不良处置方式，不良率远低于同业。四是加强合规管控力度，信用卡队伍大部分为非正式员工，合规和风控意识较为薄弱，通过不断完善制度建设，强化问责机制，增强专项检查、飞行检查等有效举措，弥补了这项短板。
着眼长远：营收为重、品牌为魂。业务发展好坏最终要看收益。为实现秦行长要求的信用卡收入年增长率不低于50%的目标，我们千方百计“增收节支”。在增收方面，不管市场如何变化、业绩多么艰难，固守“我们的客群是风险可控的中高收益客户”信念，风险与收益、管理能力与发展速度、产品计价与创造价值做到三个相匹配。在节支方面，对市场活动投入产出、同业合作、各支队伍成本投入比进行分析、总结、复盘、优化，向更优方向投入。至此，信用卡业务在走正确的路、正确的走路上越走越远、越走越顺。
获得市场认可的前提是要有过硬的产品，良好的市场口碑，持久的品牌影响力。为了树立业内口碑，将信用卡所有活动均依托“吉客”系列品牌开展。主线活动“消费达标领红包”、长线活动“10元系列”“十分享兑”、专属价值客群“爆品秒杀”等有效提升信用卡品牌形象和客户认知度。通过细分消费场景，高规格的信用卡服务，构建统一的品牌名称及视觉展示，在提升用户参与活跃度的同时，加强品牌曝光和传播，提升品牌影响力。在客户体验和客户经理感受上下功夫，从全部的纸质材料到全线上无纸化进件，从最初的分期审批时效2天到现在的平均4个小时，在风控严格、利率较高的情况下，靠服务、效率、始终如一的稳定性找准市场定位，实现精准获客。经过三年发展，吉林银行信用卡在全国城商行体系的关注度不断提升，业务发展得到行业认可。先后荣获银联卡业务推广卓越贡献奖、年度最受用户喜爱信用卡奖、年度信用卡业务发展奖、卓越活力之星、卓越人气之星、消费金融业务发展奖及Visa杰出产品奖等诸多奖项。
星光不问赶路人，时光不负有心人。回望过去，既有“下山虎”的气势，也有“拓荒牛”的艰辛，所有成果都来之不易。三年来，借助零售变革的春风，信用卡条线突破阻力、乘势而上，人才队伍持续补充、精神面貌焕然一新，凝聚力、战斗力与日俱增，业务发展步入快车道，经营业绩有目共睹。截至2022年末，信用卡发卡突破100万张，提前实现零售变革“2311”战略目标中的百万发卡计划，全国城商行排名第14位，蝉联吉林省银标卡增量发卡第一名。分期投放超过48亿元，是变革前的17倍 。资产规模75亿元，是变革前的10倍，全国城商行排名第11位。营业收入实现3.7亿元，较变革前增长9倍，信用卡业务短期内实现自我造血功能。不良率保持在1.5%以内，为后续稳定发展奠定了坚实基础。
当下，吉林银行信用卡业务焕发出新的活力，让我倍感荣幸、为之自豪。怀揣着对“第二个三年”的期待，通过信用卡人的不懈努力，至2025年，信用卡业务将向资产超200亿、分期年投放超百亿、发卡超200万、收入超10亿的新目标迈进。在零售变革的远征路上，无论面对的是“暗礁涌动”还是“大风大浪”，我们必将越艰难越向前，在不负吉行中书写信用卡浓墨重彩的一笔，在不负年华中找到生生不息的热爱和梦想，以终为始、更上层楼！
