文：秦季章
作为一名三十多年工龄的老员工，我从基层网点，到支行，再到分行、总行机关工作的过程中，亲身经历了无数次改革浪潮，但唯有过去三年的零售变革，让我感触最深、收获颇多。2021年1月，总行机构改革成立消保（渠道）部，由我任总经理。坦白说，我的内心是忐忑的，一方面是不愿辜负组织的信任，想尽快进入工作角色；另一方面是面对消保、渠道相对陌生的业务领域及秦行长对工作的高标准严要求，让我感受到了前所未有的压力。如何快速转变观念，从原来在分行抓全面工作转换到事必躬亲、关注细节，做好消保、渠道工作上来，成为摆在我面前的第一项挑战。好在秦行长的零售转型新逻辑为我清晰地指明了前进的方向，提供了科学的方法论。作为实施零售变革的重要一环，网点环境优化、服务体系建设、消保意识提升等工作都需要我们以“三三作风”为行动准绳，坚定不移执行落地。于是，我暗下决心，破除一切困难和阻力，绝不拖后腿，争当先锋干出实绩。
网点形象焕然一新
部门组建初期，营业网点的升级改造成为头等大事。秦行长带领我们从顶层设计入手，科学制定“调研+定版+打样+复制”的总体工作思路。要想打造客户体验最佳的网点，广泛正确调研是第一步。在内部调研中，通过对营业网点的实地踏查以及与一线员工的充分沟通，查找出网点布局不尽合理、网点装修和自助设备配备与摆放缺乏统一规范、硬件设备杂乱陈旧等问题。抓紧启动网点改造工程，也成了我上任后当务之急的工作。在外部调研上，先后带队到北京、深圳、宁波、大连等一线城市走访调研，向国有大行、股份制银行等先进同业学习营业网点设计理念。这个过程对我来说，心里是五味杂陈，既有对一线城市银行网点建设发展速度的惊叹，更多的是急于改变我行网点落后现状的迫切心情。
经过充分调研，我们确立了打造省内一流营业网点的工作目标。为此，渠道管理部建立日调度、周汇报、月总结的工作机制，秦行长更是亲力亲为，带领大家反复打磨近700项细节，最终完成新版营业网点SI手册的定稿。
SI手册定版后，对吉林银行新版网点的概念还只停留在图纸和效果图上，接下来就急需“打样”。我们精心选定红旗街、兆华两家拟装修网点为样板，紧盯工程进度，严格把控细节，直到样板网点最终揭开面纱的那一刻，大家悬着的心才稍稍平稳落地。虽然建设过程有诸多艰辛，但看到活力醒目的牌匾、整洁明亮的大厅、现代化的硬件设备、科学的动线设计，大家觉得一切都值得。两家样板网点开业以来，先后多次接待省市领导、监管机构及同业来访，得到各界的一致好评。我们可以骄傲地说，我们的样板网点是国内领先、省内一流、客户体验最佳的网点！如今，我们正在加快推进网点复制工程，全行网点迭代蜕变的那一天也将很快到来。
服务体系从无到有
“那时候也不知道累，没白天没黑夜，困了就在椅子上坐着睡一会，晚上网点灯火通明，当地老百姓对咱行非常认可，都来存钱……”，十几年前，辽源金汇支行24小时对外营业成为当地银行业服务的一大亮点。作为当时的网点负责人，每次给身边的年轻人讲起那段经历，我都异常兴奋和自豪，也许从那一刻开始，我就与服务工作结下了不解之缘，但那时我对服务的理解还比较片面、粗犷。秦行长针对服务工作，提出“建设服务管理八大体系，努力提升客户满意度，打造域内口碑最佳银行”的目标要求，我们借鉴招行服务经验进行体系化设计，细化管理颗粒度，分类归纳填补空白，推动精细化落地，实现服务八大体系从无到有，全行客户满意度也由2019年的90.62%提升至2022年的94.73%。
（一）服务标准体系
深入一线座谈，充分征求基层意见，在符合国家标准的基础上，制定网点人员“一岗一标准”，让标准既有效又体现员工关爱。服务标准体系已经历三轮迭代，正在不断走向统一化、科学化、人性化。
（二）服务培训体系
在培训方面，秦行长帮助我们开阔思路和视野，要求向优秀异业取经看齐。“吉致星航”培训项目由此应运而生，以长春瑞祥支行、红旗街支行为试点，邀请航空业金牌讲师手把手为一线服务岗位人员进行服务培训，达到既定预期效果，行内转培训和优质服务复制工作也在如期开展。
（三）服务监测体系
监督检查是提升和改进服务工作的重要手段。经过三年的创新迭代，已形成“总行明访暗访+分行常态化自查+交叉检查+神秘人检查”多维度高频次监测网络，现场监测评价设置六大维度173项指标，实现网点年度监测率不低于350%。
（四）服务考核体系
充分考虑分支行业务发展不均衡性，科学制定服务质量指标，逐年优化完善考核体系，由原有的大而全升级为少而精，突出重点考核内容，并首次将客户数量纳入考核因素。
（五）投诉管理体系
成立投诉敏捷小组，全行启动投诉1小时响应机制，畅通网点、远程银行、官方网站等投诉渠道，及时解决投诉疑点难点问题。四级联动建立快速小额赔付通道，提高投诉处理效率，降低投诉处理成本。
（六）服务改进体系
建立分行主管行长、二级支行长检视机制，定期召开评审会，对服务问题进行通报和回检。通过不定期问卷调查、分析客户来电投诉等渠道广泛收集客户声音，以服务提示、督办单等形式督促指导分支机构提升服务质量，形成全行抓服务的新格局。
（七）服务知识体系
建立营业网点各岗位专业知识库，制定疫情期间及业务办理高峰期等专项服务流程及服务话术，运用喜闻乐见的漫画形式定期推出“服务敲黑板”栏目，普及服务知识。
（八）服务文化体系
定期对先进服务管理机构及优秀个人进行表彰，萃取优秀服务案例全行推广，开展行长站大堂、行长回声、服务文化节、服务风采大赛等系列主题活动，让“客户为王、服务至上”的理念深入人心，逐渐形成统一的服务价值观。
消保工作开拓新局
来消保部之前，我和大多数人的认知一样，认为“消保就是投诉处理”。到消保（渠道）部工作后，自然学习掌握了一些消费者权益保护的法律法规、制度文件，也关注到了监管部门给同业开具的诸多消保罚单。这时，我才深刻理解金融消保工作在新时期的角色和定位。它不仅仅是一种责任，更应该上升到公司治理、发展战略和企业文化层面，以客户视角去审视监督银行全渠道产品和服务，消保工作涉及到业务的各个方面。
在部门成立初期，我们以整章建制为着力点，打牢制度基础。同时，对照消保监管评价指标逐项查缺补漏，将原来单一的审核营销话术，升级为包括事前、事中、事后的产品全流程审查。这项工作任务艰巨，需要具备极强的风控意识和综合专业知识，我们在克服人员不足的情况下，产品和服务消保审查覆盖率达到100%，审查意见采纳率不低于99%，有效发挥了消保审查事前防范作用，消保监管评级实现历史性提升。
随着我行业务的飞速发展，客户投诉量直线上升，随之而来的监管和舆情压力倍增。面对这种局面，我们积极应对，主动强调纠纷化解及溯源整改，与相关业务部门共同商讨处理方案，确保投诉量逐年降低。而从另一个角度看，投诉并非“洪水猛兽”，是我们获取真实客户声音的重要渠道，可以为改进服务工作提供依据。
在消费者金融教育方面，围绕“实”做文章，将传统集中式宣教转变为全年常态化金融宣教。以我行双语金融教育示范基地为例，虽然没有上千平的场地和现代化的硬件设施，但依托省内首家双语基地的影响力，回归金融宣教本质，采取“请进来、走出去”方式，真正做到把金融知识带到千家万户。作为省内首批探索将金融知识纳入国民教育体系的银行业机构，率先制作青少年金融知识绘本，创新打造“星火”“银发学堂”“吉思广益”等品牌，深入社区、乡村、校园等场所，利用“一年一展”等创新宣教模式，持续扩大金融宣教品牌影响力，获评银保监会“金融宣教最佳机构”。
未来三年，消保（渠道）部将秉承高标准严要求、大创新大提升的原则，以消费者权益保护为基础，不断迭代提升服务体系，力争实现我行网点形象统一，努力打造域内口碑最佳银行。
在网点转型上，基本完成营业网点形象改造，建立网点效能监测和管控机制，裁撤低效及布局不合理网点，建设域内一流的全场景5G智慧银行，在适老化网点的基础上，探索建设特色网点。
在服务升级上，全面启动“大服务”机制建设，深化迭代服务八大体系。加快数字化转型，建设客户全生命周期体验管理系统，以云巡检为管理工具，提高检查频率及覆盖面。让“吉致”服务品牌深入人心，创造更多服务溢价。
在消保前置上，将消保风险关口前移，从源头上规避风险。建立包括体制建设、组织保障、科技赋能“三位一体”的消保管理体系，启动消保“六大提升”工程，加快消保数智化改造进程。坚持和发展新时代“枫桥经验”，推动投诉管理高质量发展。
立志欲坚不欲锐，成功在久不在速。过去三年，我们经历了荆棘塞途的变革艰辛，品尝了汗水换来的胜利果实。当下，我们怀着对吉林银行美好未来的无限憧憬，吹响全面成为吉林第一零售银行的号角，这不仅是信心，更是希望。第二个三年战略周期前进的道路并不平坦，奋斗的历程充满坎坷，消保（渠道）部干部员工将继续在全面改革变革中奔跑，追光而遇，沐光前行，做坚定不移的奋斗者、改革派，乘风破浪，勇毅前行！
