文：秦季章
商业银行零售转型要取得成功，绝不是凭零售条线一己之力所能实现的，总行管理层尤其是一把手至关重要。具体而言，需要干好“十件事”。
（一）制定实施战略并保持定力
一把手管战略。零售转型不仅是零售条线的业务转型战略，更是银行经营管理转型的全局战略，理所当然该由一把手负责。
零售转型战略应当体系化并具有可操作性，需要基于“正确调研”和“创意择优”（此前文章有专门阐述）的原则来制定；还有必要学习标杆零售银行的经验，但必须结合自身实际，照搬照抄制定不出好的战略。谁来具体操刀？如果一把手干零售出身，亲自负责未尝不可；否则，应当交由专家——最好是零售分管行长来牵头组织。无论哪种情况，零售转型战略最终决策都应由一把手来做。
执行战略比战略本身更重要，一把手应从全局上掌控，确保既定战略高效地不折不扣地落地。要客观判断本行的执行力，如果上上下下执行力弱，一把手需要花更多的精力和时间来推动，不仅关注全局，还要关注关键细节。
零售转型战略周期至少在三年以上，期间必然会遇到许多问题以及随之而来的疑虑。这就需要一把手保持定力，加强战略执行的考核督导，关注、重视、消除干扰战略实施的言行，调整执行不力的管理者，确保战略和战略执行一以贯之，不发生摇摆。每年主持召开零售转型战略复盘会议，检讨战略执行情况和成果，滚动修订战略相关内容，协调解决影响战略执行的各种问题。
（二）选好用好专业人才
零售业务涵盖个人金融、财富管理、零售信贷、信用卡、消保渠道等诸多业务和部门，各项业务都具有较强的专业性，需要让专业的人干专业的事。商业银行尤其是中小银行在零售转型之初，管理和营销队伍专业素质和业务能力的差距比较明显，一把手要通过选好用好专业人才，补齐短板。
解决专业人才不足的问题有外部引进和内部培养两条路径，内部培养不可能一蹴而就，需要一个较长的系统化培训过程，因此，在零售转型初期，不得不较多地引进同业优秀人才。对引进人才应当允许市场化薪酬，一人一议，否则，引进不了真正优秀的管理和专业人才。这会造成引进人才和原有人员的薪酬差距，可能会招致公开或私下的反对，一把手应当统一管理层的思想，旗帜鲜明地坚持市场化引进人才的策略，否则，零售转型难以推进。
花重金请来了人才，每一个都要用好。一方面，要持续关心重视他们，随时为他们解决工作和生活中的困难与问题，创造干事的良好条件与氛围。另一方面，要严格进行考核，事先明确其薪酬待遇与业绩挂钩的机制，考核周期结束无论高低都及时兑现。
为了用好专业人才，一把手还要注意克制自己对零售业务的固有经验和主观认知。零售业务看上去不像公司、投行、国际、金融市场等业务那么复杂，更不像金融科技那么深奥，所以，一把手容易认为自己懂，对零售业务缺乏专业上的敬畏。有过零售业务管理经验的一把手不用说，即使没有，也会凭借自己作为一名客户的经验对零售业务产生不少想法，并且自以为是。如果不加克制，一把手就会基于过去管理的经验或作为客户的经验发号施令，结果让专家无所适从，给零售转型添乱。这种现象比较普遍，值得警惕。一把手应当充分尊重专家的意见，与专家有不同看法应平等讨论，大事小事都应注意避免个人武断。
以上原则，同样适应分行、支行的一把手。纠正分支行一把手各行其是的现象，尽最大可能使全行对零售转型统一思想、统一声音、统一行动，这是标杆银行都做过的事，也是零售转型成功的重要条件。
（三）积极协调资源投入
零售转型需要在正常投入的基础上，额外加大各类资源投入。一把手应积极主动为零售转型协调资源投入，重点在四个方面：
组织资源投入。与传统旧零售不一样，现代新零售需要“大脑”发达，即总分行的管理力量要强。首先要在总行层面建立健全零售业务管理机构，一般应分设个金、财富、个贷、信用卡等部门，即使不设一级部，也应设独立的二级部。在分行层面，各业务达到一定规模即设立与总行对应的管理部门，有的业务如财富管理培育期长，可超前设置二级部。
人力资源投入。“重兵”做零售是银行业的统一共识，除了总行通过市场化薪酬机制引进部分管理与专业人才外，分行应大量增加一线营销与基层管理人员。为解决编制不足问题，大堂经理、市场外拓、信用卡DS、个贷客户经理助理、远程银行坐席等营销岗位，可以通过业务外包、劳务派遣的方式扩增人员。
财务资源投入。与其他业务相比，零售业务的投入产出见效慢，不受财务部门待见。一把手要立足长远，尽最大可能为零售转型增加专项投入。同时，建立滚动投入机制，即从零售条线的营业收入中以与合作方分润方式，或者超计划完成部分按比例提取方式，拓宽零售转型费用投入来源。
科技资源投入。在银行数字化时代，零售转型离不开金融科技，但很多银行尤其是中小银行金融科技资源十分紧缺。一把手应当主动协调相关部门，优先安排零售业务营销、风控、运营与管理系统的开发上线，加大对零售前中后台的赋能。
（四）设立管理特区
银行的管理都比较繁琐，尤其中后台部门规章制度众多。零售转型是战略性、革命性、颠覆性的重大变革创新，要求打破既有的许多条条框框。对于零售转型中拟采取的变革创新举措，如果不约束中后台部门，任由其按过去的观念制度管理，零售转型将寸步难行，甚至难逃夭折的命运。
一把手对此要高度重视，解决办法就是设立零售转型的管理特区，要求并明确中后台管理部门改变过去的强势做法，以充分配合零售转型战略、满足零售转型需要为管理指南，决不能为零售转型套上层层枷锁，不断升级约束和管控。管理层做出关于零售转型的重大决策后，中后台部门要制定或修订相关的制度来保证落实，削自己的“足”来适零售转型的“履”，而不是相反。一把手甚至还要花时间关注具体事、具体人，以此来检验管理特区是否如愿运转，及时校正偏差。
在管理特区中，一把手要注意营造创新的环境氛围，培育创新文化。要遵循此前文章所言的逆向、试点、授权、容错、重奖五项原则，支持、鼓励、推动创新，通过持续创新迭代将零售转型不断推向深入。
（五）举全行之力获客
客户为王，获客是零售转型成功的关键，只有大批量获客尤其是中高端客户，形成客户规模效应，才能增加产出、摊薄成本、提高收益。必须认识到：零售转型初期，单靠零售条线不可能解决获客问题，需要举全行之力。一把手应当在其中发挥不可替代的作用，重点推动全员营销和公私联动。
全员营销的主要目标是获取AUM5万以上的财富客户，而不是过去的全员拉存款。一把手要亲自组织推动，研究决定全员营销的目标、策略与考核激励，密切关注其过程和结果，及时表扬先进、鞭策后进。同时，利用个人的人脉资源，带头拓展高端客户，督促分支行一把手积极营销获客，以此带动形成全员营销的浓厚氛围。
公私联动的主要目标是抓代发，以此培育优质客群。一把手应要求公司条线把代发当成份内事，明确目标任务与考核激励。同时以身作则，与客户见面不忘营销代发；关注公司条线和分行代发营销进展，及时督促相关管理者。
（六）排除阻力形成合力
零售转型难免会遇到阻力，需要一把手掌舵。最大的阻力来自总分行的中高层管理者，其中不少既得利益者十分期待保持自己待遇不菲而工作清闲的现状，害怕变革转型增加工作压力，甚至性价比很高的职位不保，因而极力反对和排斥零售转型；一旦出现业务波动、风险暴露、员工非议等零售转型中难免的问题时，更会小题大做，到处串通和传播负能量。作为一把手必须敢于亮剑，对阻碍零售转型的既得利益者严肃批评，拒不转变者调整其岗位；多用、重用思想能力能跟上零售转型的干部，尤其是关键管理岗位干部不能迁就；对零售转型中发生的问题正确评判、正面解释，给干事者撑腰，制止反对声音蔓延。
零售转型需要全行参与，做到全行一盘棋，广泛形成合力，一把手是其中最重要的“粘合剂”。要注意发现和总结零售转型中的正面与反面典型，认真分析其行为表现、思想根源、利弊影响，利用会议、培训等多种方式反复宣导，动员干部员工积极拥护并主动投入其中。对于零售转型中取得的成绩，不仅要表扬鼓励零售条线，更要表扬鼓励其他条线，以此促进跨条线、跨部门协同。
（七）推进人力资源市场化改革
人力资源市场化改革的程度决定了零售转型的高度，需要一把手亲自推动，关键是建立“六能”机制和打造人才生产线。
首先，推动建立“六能”机制。第一，实行干部能上能下，可对零售条线管理人员的业绩按月通报、按季考核，对排名后几名的总行、分行、支行、网点干部出示黄牌，两张黄牌换一张红牌，得红牌的给予降职降薪、调整岗位处理。第二，实行员工能进能出，对一线营销队伍严格产能管理，对总分支行机关零售条线员工实施目标和关键结果（OKR）绩效考核，根据各支营销队伍产能排名、机关人员OKR考核排名，分别对后10%左右的员工调整岗位，交由总分行人力资源部调剂或劝退。第三，实行薪酬能高能低，营销条线员工基于个人业绩分配绩效薪酬，多劳多得；对分支行及网点统一评定等级行，按等级增加相应管理人员的目标薪酬，严格考核兑现，拉开薪酬分配差距；单独配置战略绩效包，将零售获客、AUM、财富中收等指标与管理人员战略绩效分配挂钩。
其次，推动打造人才生产线。按专业和层级分别建立零售条线管理人员和专业岗位的后备人才库，系统培养。人才入库采取自我推荐和组织推荐相结合的方式，入库后每年定期组织培训，三年为一个培养周期，培养方式包括训前测评、导师辅导、高管授课、研修提升、外派学习、标杆参访、兼职授课、辅导他人、专题调研、以干代训、专项锻炼、轮岗交流、线上学习、书籍阅读、离岗测试等。入库人员实行优胜劣汰的动态考核管理，每年设置10%的淘汰率。原则上零售条线干部和专业岗位人员选拔任用一律从入库人员中使用，并将年度绩效考核、多岗位锻炼经历等情况作为重要依据。
（八）培育奋斗者文化
零售业务的特点是苦累细慢：经常加班加点，这是苦；从年头到年尾背负指标压力，这是累；工作十分琐碎，这是细；很难快速见效，这是慢。适应这些特点，零售条线干部员工必须以奋斗者为主。
一把手首先要把握用人导向，对关键管理岗位的干部要用多劳多得的奋斗者，清除少劳少得的清闲者、少劳多得的享乐者，赞扬多劳少得的奉献者；同时，要坚持如上所说的人力资源市场化改革方向，打破平均主义和“大锅饭”，真正做到多劳者能多得；要发现和引进一批奋斗者，发挥“鲶鱼效应”，树立和宣传一批榜样人物，让干部员工以奋斗为荣，形成奋斗者文化。
特别需要指出的是，外包员工队伍必然是奋斗者为主的队伍，因为员工底薪低，有明确的业绩标准，不奋斗就赚不到钱乃至被淘汰。因此，要尽可能投入组建外包员工队伍，同时建立转正机制，明确增加零售一线客户经理以外包员工转正为主要来源，以此带动零售一线营销队伍变成奋斗者为主的队伍。这里很重要的是打破很多中小银行都存在的盲目学历崇拜，认识到零售一线员工行不行不在于学历高低，根本在于实战能力和长期吃苦耐劳的意愿，外包员工比高学历员工显然更符合岗位要求。
（九）做一名挑剔的客户
银行各项业务乃至整个银行有没有强大的竞争力，归根结底取决于能不能真正做到以客户为中心。是否以客户为中心，不断满足客户需求、提升客户体验，决定零售转型的成败。这个道理很多银行都懂，但多停留在口头上，没有落实到行动上。
一把手不仅要从商业模式的角度审视并推动零售业务转向以客户为中心的轨道，还要让自己成为一名挑剔的“客户”，站在客户的角度检视零售转型，发现和改进本行零售业务在产品、渠道、运营、风险等各方面的问题。尤其是手机银行、远程银行、网点服务要经常使用，主要产品要亲自尝试，并抓住各种机会征求接触到的个人客户的意见建议，向零售条线提示短板和差距。
（十）塑造良好的品牌形象
零售银行同质化竞争，高度依赖品牌，零售转型必须提升品牌知名度和美誉度。一把手实际上是银行的形象代言人，在塑造品牌中富有最首要的责任。为此，要确立打造当地最好零售银行品牌的目标，将之作为零售转型的重点工作亲力亲为。
一把手要组织总行品牌管理部门和零售管理部门，一起梳理品牌定位、内涵、口号、象征物，研究品牌推广策略，适当增加费用投入，整合各类宣传资源和手段，持之以恒地塑造良好品牌形象。
一把手要自觉履行品牌形象代言人的责任，针对政府、监管、股东、高校、员工、客户等各利益相关方，不遗余力地宣传银行品牌。同时，像爱惜自己的眼睛一样爱惜银行的品牌，加强声誉风险防控，防止制止损坏银行品牌形象的行为。
