文：秦季章
生生不息的优秀人才队伍是中小银行零售转型成功的根本保障。与国有和股份制银行相比，中小银行人才底子薄弱，转型初期需要较多地引进管理和专业人才，但不能作为长久之计。要确保零售转型成功，必须加快建立优秀人才队伍培养体系与能力，打造高效的人才生产线。强大的队伍培养能力一旦形成，必将成为一家银行难以复制和削弱的核心竞争力，进而在激烈的同业竞争中立于不败之地。招行等标杆行被称为银行业的“黄埔军校”，大量输出人才，但自身发展并没有受到影响，根本在于建立了人才自主培养体系和培育优秀队伍的能力。
招行等标杆银行的人才培养体系历经十余年打磨趋于成熟，其主要培养基地在一线，而非集中课堂培训，因为其一线有太多的人可以担任老师，能够采用在岗辅导训练这种最有效的方式培养人才。中小银行暂时达不到这种较高的境界，需要另辟新路打造人才生产线，一个行之有效的方式是建设管理和专业人才后备库，持续、系统、科学地加以严格训练。
一、做好顶层设计和职责分工
后备人才库建设是一项长期的系统性工程，需要银行高管层尤其是一把手加强顶层设计，进行统筹谋划。
后备人才库建设不是人力资源部门或某个业务条线自己的事，在具体组织实施过程中，需要多部门配合，可由人力资源管理部门牵头，但需明确相关部门的不同职责。
人力资源部门主要负责后备人才库建设选拔培育方案的制定、政策的解读把关及业务条线人才库建设的落地督促指导等工作，教育培训部门主要负责入库人员的培训培养等工作，各条线部门主要负责本条线后备人才库选拔培育方案的组织实施，对入库人员进行跟踪培养和动态管理。
二、做好全行统筹和“四个结合”
后备人才库建设要讲求全行一盘棋，强化工作统筹，树立以“业绩论英雄”的正确导向，做到“四个结合”。
条块结合。在条线划分上，根据业务特点和岗位职责，由总行专业条线建设自下而上的专业条线后备人才库，专业条线应该涵盖零售业务、公司金融、投金业务、风险合规、运营管理、金融科技、后台管理等。在层级上，后备人才库应该涵盖总行部门和分行正副职，总行部门内设中心、分行部门和支行正副职以及技术序列专业人才等。
选育结合。在人员选拔上，突出政治、业绩、结果三个导向，适当放宽入库人选的学历、年龄条件，广泛储备，真正把发展潜力大、成长性强的人员纳入后备人才库。在人才培育上，既注重专业和管理能力的提升，更注重工作实践和考核评价的检验，通过持续的跟踪培养，不断提升入库人员的综合能力。
训战结合。对后备人才库入库人员的培养既要通过理论知识学习拓宽视野丰富思想，更要注重一线导向，加强实战锻炼，将理论学习与实践训练统一于人才培育培养工作全过程，形成良性互动。
育用结合。入库人员要建立培养档案，制定学习积分制度，实施全流程跟踪管理和考核，实行动态调整和优胜劣汰机制，表现优秀的人员将成为未来提拔任用的重点对象，考核排名靠后的按照一定比例加以淘汰。
三、做好入库人员的选拔和培养
后备人才库入库人员的选拔采取自我推荐和组织推荐相结合的方式，符合条件的干部员工，自行提交自荐申请，再由相关部门根据业绩排名、日常表现、综合素质及培养计划等做好组织推荐。原则上重点选拔推荐近3年综合业绩排名在本条线本层级前50%，且在当年考核中未获得红黄牌的人员。
入库人员按层级、专业等组建班级，一般设置3年的培养周期，重点是第一年。培养周期内以班级为单位开展培训，每班 30 人左右，定期以班级为单位开展学习研讨和组织培训。培训周期可根据实际情况和工作需要，分为基础管理提升、拓展进阶提升、高阶实践锻炼三个阶段。培训内容上，总行专业条线主要负责专业知识、业务技能方面的培训，教育培训部门主要负责经营战略、文化、领导力等综合性的培训。
入库人员能否成为真正的人才，培养的方式和方法十分重要，要健全完善培训体系，多维度、多角度对入库人员进行培养锻炼，全面提升综合素质。主要的培养形式有：
1.训前测评。利用 DDI情景式能力测评、岗位胜任力评估等工具，组织开展个人培训前期测评及报告解读，了解入库人员的薄弱项，确定后续培训重点学习方向。
2.高管授课。邀请行领导围绕银行战略规划、企业文化、经营理念、管理经验等进行主题授课，帮助入库人员提升战略管理能力和领导力。
3.研修提升。组织入库人员以小班形式参加国内知名高校或企业大学的封闭式培训，学习经营理念、管理实务、创新思维、团队建设等课程。
4.外派学习。适时选派入库人员参加管理和专业提升培训，以调研观摩、实践交流等形式，到先进同业实地考察学习，做到培养期内外派培训全覆盖。
5.标杆参访。走进异业标杆，了解企业发展、成就及管理智慧等，探寻成功密码，解析战略、人力、市场与业务联动的方式，立体化学习企业经营策略，找到更多全新可行的解决方案。
6.线上学习。围绕专业基础知识、团队管理、职业素养、党性修养等主题组织线上培训学习，利用碎片化时间有效学习，工学兼顾，保障学习效果。
7.书籍阅读。结合个人测评的薄弱能力项自行选定书目，定期组织读书分享沙龙，交流读书心得。
8.导师辅导。从直属上级或业务条线上级选定一对一的导师，对入库人员开展业务指导和经验传授，定期进行沟通交流，帮助和指导入库人员职业发展。
9.辅导他人。定期组织入库人员为员工开展辅导，重视团队建设和人员培养，提升入库人员领导力。
10.兼职授课。鼓励入库人员加强调研和思考，提炼专业知识和管理智慧经验，开发专业课程，提升学习表达和授课能力，推动入库人员上讲台。
11.专题调研。围绕银行改革发展的急难险重问题，深入基层，大兴调查研究之风，形成实事求是、具有可操作性的调研报告，推进管理改进和业务提升。
12.以干代训。根据入库人员工作经历，差异化组织以干代训和跟岗学习，加强工作岗位和层级的联动，有效提升业务知识和技能水平。
13.专项历练。根据经营发展需要，选派入库人员加入重点、难点项目工作组，在实践中提高政治站位，提升干事创业斗志和攻坚克难的能力。
14.轮岗交流。结合入库人员工作履历，组织开展跨部门轮岗、上下挂职、外派挂职等实践锻炼，通过“压担子”加强实践锻炼，积累多岗位的工作经验。
15.代理实操。借助入库人员直接上级外出学习或休假等契机，由入库人员全权代理上级职务，通过代理期间工作的考核，发现管理过程中有待进一步提升的方面，为后续自我提升及持续培养提供方向。
16.结业答辩。3年培养周期结束时，结合培养经历，总结心得、汇报收获、规划未来发展，逐一进行结业答辩。
四、做好入库人员的管理和使用
后备人才库实行优胜劣汰的动态考核、管理机制，做到入库人员能进能出、能上能下。由人力资源管理部门和业务条线按年对入库人员进行考核，重点关注业绩达成、绩效考核结果、日常表现、执行培养计划期间的评估等。对有违规违纪行为、受到条线红黄牌警告以及排名后5%-10%左右的入库人员，予以退出淘汰，若以后年度表现优异，被淘汰人员可重新参加入库选拔。
入选后备人才库和完成库内培养情况将成为干部提拔使用的重要参考依据。原则上干部一律从入库人员中选拔使用，并将年度绩效考核、多岗位锻炼经历、造成不良资产情况等作为选拔任用的重要依据。入选后备人才库也是专业岗位选配和专业序列评聘的重要参考依据，原则上高级别的专业序列人员优先从后备人才库中选聘。
为满足新战略发展周期第二个三年对各级各类干部人才的需要，扎实推进“人才兴行”工程，吉林银行已出台2023—2025年后备人才库建设指导意见，实施人才库建设“一号工程”，打造管理及专业五大层级和公金、零售、风险、投金、运营、金融科技、其他条线等七大条线后备人才库。计划利用3年时间，选拔培育各级各类干部人才1000人左右。到2025年，力争打造一支规模适度、结构合理、素质优良、配置科学，满足吉林银行经营管理转型和战略发展需要的人才队伍，为迈向全国一流城商行提供坚实的人才保障。
