文：秦季章
对各行各业来说，人才是第一资源，是关系成败的决定性因素。零售转型也不例外，必须有数量充足、素质优良的人才作保障。中小银行在零售转型中尤其初期，管理与专业人才有赖于从外部引进，但归根结底要靠自主培养。这意味着要加大培训的力度，然而，以传统的方式多组织一些培训并不能完全达到目的，必须实行学习培训的革命，可从以下几方面改进：
1.科学制定培训规划。总行各管理部门要认真研究各支队伍的岗位职责、工作内容、业务特点及胜任力标准，以若干先进与后进员工为典型案例，梳理总结本行员工的成长规律，细分新手、熟手、胜任者、精通者和专家等层级，按照不少于1年的期限，规划学习路径图。按月或按季细分学习时段，明确各时段量化业绩或工作目标、需要学习的主要知识、技能及相应的课程，作为组织培训和考核培训效果的主要依据，让培训工作更有目标、可量化、能考核。
2.抓好师资和课程建设。因转型初期内部师资力量有限，可以外聘老师授课为主，在外聘老师的选择上除行业专家外，要更多选用具有丰富实践经验的老师。对可付诸实践的外部课程，应积极学习借鉴，结合自身实际情况，组织业务营销专家内化，整理形成营销逻辑与话术，供员工学习和使用。同时还要尽快转向以内部老师和课程为主，力争3年内占比提高到70%左右。在内训师队伍建设上，应当让干得好的人而不是仅仅讲得好的人当老师，首先是各层级管理者必须亲自开发课程授课，明确不能上讲台的管理者不合格，其次是选拔各领域最佳实践的主角授课，用自身经验现身说法。干得好的有的讲不好，怎么办？可请专业培训机构以工作坊模式辅导，较快就能提高课程开发和授课水平。
3.改进培训班效果。每个培训班的学员应控制在30人左右，学员的知识技能水平要相当，尽量少开设人数众多的大课或大的培训班。办班过程中应充分调动学员学习意愿，并严明纪律、严格考评，确保学员专心思考、学习。对理念类知识的培训，应组织开放式研讨，让学员通过坦诚交流提高认识；对技能类知识的培训，应认真演练通关，让学员掌握流程话术等要点。知识观念类课程，可尽量安排线上授课，课后考试。需要实践演练的课程一般应组织线下授课，现场检验培训成果。
4.重视在岗训练。客户经理、大堂经理、财私专员等一线营销人员知识技能的提升更多取决于在岗学习和工作实践，脱产培训缺乏在岗学习衔接，效果必定不佳。一线管理者要为一线营销人员当好老师，对员工一对一耐心讲授辅导、密切督促检查；建立师傅带徒弟机制，明确对师傅的考评激励，制定落实学习计划与要求；分支行应通过会议、面谈、竞赛、考试等方式，督导员工日常学习，组建学习交流群，营造浓厚的学习氛围；应充分利用队伍微信群、晨夕会等，组织按日的学习和复盘，让员工耳濡目染、日积月累，在潜移默化中提升业务技能和综合素质。
5.开展实战训练。学习培训成果的转化，绕不开实战关，仅仅演练是不够的，实战是检验能力提升的根本标准。有的营销技能，如电话营销，可集中封闭训练，员工用真实客户名单打电话，专家全流程跟进指导，事后复盘提高。不适合集中封闭的，派专家到网点，观察客户经理的真实营销行为，诊断问题，帮助改进。实战训练中需要大量的专家老师，在初期可以通过外聘解决，但也要同步进行内部培养，培养一批内部老师，做好传帮带。
6.组织战役训练。营销队伍需要在战斗中成长，打胜几次硬仗大仗，队伍士气和能力就能跃上新台阶。各级管理者尤其是一把手应精心组织并积极参与营销战役，设定必保目标与梦想目标，明确目标客群、营销策略、奖惩机制，匹配相应的资源、流程与工具，萃取复制最佳实践案例，及时通报相关数据与信息，表扬先进，鞭策后进。营销战役首战要必胜，应慎重选择相对有把握、提升潜力大的业务，做好充分准备及过程管控，通过大胜提振士气信心，增强攻坚合力。
7.聚焦案例萃取。这是实现学习培训革命的重要突破口。外部老师的经验值得学习，但往往转化有困难，因为工作环境和条件差异大，而内部最佳实践相比之下可复制性要强得多。总行各管理部门要高度重视最佳实践案例的发现、提升、分享和复制，以此训练队伍，促进员工观念、知识、行为与习惯的转变，进而提升技能。为此，应先请专业培训机构帮助培养一批案例萃取师，承担最佳实践案例的萃取和推广。各级管理者也应当认真学习和实践，提高案例萃取的意识和能力，将其作为管理和训练队伍的重要手段。
8.打造学习型组织。按照相关的理论和实践，学习型组织建设的涵盖面很广，但关键还在于管理者。管理者要做到学思践悟、知行合一。要爱学习，广泛阅读，向专家请教；爱思考，对本职工作有系统而深入的认识，不乏真知灼见；爱实践，敏于将自己或自己认同的想法付诸实践，看效果推广或纠偏；爱悟道，及时复盘，总结一般规律作为改进提高的指南。管理者如此以身作则，发现和培养一批追随者，就能组织营造出学习型组织的氛围。
