文：秦季章
零售是典型的人力密集型业务，各家银行都有“精兵做对公、重兵做零售”的共识。实施零售转型首先要解决的就是人员的问题，既要有庞大的一线营销队伍，又要有高素质的管理与专业人才。中小银行受制于人员编制、用工成本等约束，很难一次性补充大量正式编制的人员。而业务外包具有降低人力成本、解决岗位结构性短缺矛盾、快速拓展业务等优势，已成为中小银行解决人员不足难题的不二选择。用好外包队伍应从以下几个方面入手：
1.保障资源投入。组建外包队伍的前提是充足的资源投入，尤其是财务资源的投入，只有持续稳定的费用投入才能将外包队伍建立起来。因外包队伍从组建到盈亏平衡再到实现盈利，需要经过实践和时间的检验，存在不确定性，在推进实施前期会有异议。
总行高管层尤其是一把手应立足长远，力排众议，保持定力，坚持主动协调保障资源投入，将有限的资源重点用于面向营销一线的大堂经理、市场外拓、信用卡DS、个贷客户经理助理、远程银行坐席等岗位组建业务外包团队，确保各支营销队伍配备足够数量的人员。
2.把好准入关口。人人都可以做营销，但不是人人都可以做好营销。因此，在外包队伍准入上，要做好审核关，应由具有丰富营销及营销管理经验的管理者负责外包团队招聘，选择适合做营销的人。在招聘方式上，可通过基层营销团队负责人招募熟人、团队成员介绍熟人等途径，提高招聘成功率。
与银行正式员工或校招标准相比，外包队伍的学历背景普遍较低，导致一些银行管理者不愿意采用外包方式招聘。但外包团队主要从事一线营销工作，应更看重队伍的营销能力而非学历和资源，打破唯学历论、唯资源论。学历背景好的人，不少放不下身段和面子，不一定适合做营销；有资源的人，等待资源耗尽后，如果自身缺乏营销能力，也可能先进变后进。
3.打造发达大脑。如果把各支外包团队比作四肢，外包团队的管理层就可以称之为大脑。零售转型之后，业务的复杂性、专业性和精细化程度大幅提高，对管理与专业人才的管理能力也提出更高要求。同样，零售业务苦累细慢的工作性质和外包团队庞大的人员数量决定了需要高素质、专业化的人员进行指导、管理和决策。在总分行层面，必须打造发达大脑，配备精兵强将，确保外包团队营销、合规等各方面管理迅速步入正轨并不断迭代升级。
中小银行零售转型初期，因人才缺乏，总分行外包团队管理层核心骨干可先以外部引进人才为主，但要同步进行自主培养，形成人才培育梯队，防止因人才流失造成业务停滞与队伍涣散。
4.加强学习培训。外包队伍整体素质与正式员工比较，可能相对偏低，通过培训提升能力的潜力更大，因此更需要学习培训的革命。上期《零售转型需要学习培训的革命》一文中提到的科学制定培训规划、抓好师资和课程建设、改进培训班效果、重视在岗训练、开展实战训练、组织战役训练、聚焦案例萃取、打造学习型组织等八项共性化的改进措施，对外包队伍也适用。
零售一线队伍的营销能力往往都是在实战中培养形成的，外包队伍实操中的后续培训也必不可少，应将两个方面、三个阶段、多种方式的培训贯穿于队伍成长的全过程、各方面。两个方面的培训，即基本业务培训、基本技能培训，促使外包团队员工掌握营销服务的基本业务、技巧和要求。三个阶段的培训，即岗前培训，达到胜任工作的基本要求；日常培训，针对队伍中普遍存在的问题及亟待提升的能力，进行重点培训，推动产能提升；复盘培训，主要为总结经验、改进不足，萃取案例、复制推广。多种形式的培训是要根据实际情况，运用灵活、多样、有效的方式，做到外包队伍的集中培训与个人分散自我提高结合，管理人员、培训讲师以及业务人员之间“一对一”指导与外包团队员工集中授课相结合，重点业务、产品、服务的专项培训与基本业务技能培训相结合。
同时，针对每个岗位应设计规划学习路径图，解决什么时候学、学什么、怎么学三大难题，并设置阶段性学习成果检验，做到个人成长和提升组织绩效相融合；通过自学、集中培训、带教示范、在岗实践和辅导等形式加强学习，设置检验方式，确保学完会应用并保证掌握。
5.做好产能管理。对外包队伍的管理应坚持以产能为核心，根据成本投入和效益产出情况，科学测算标准产能，以标准产能为依据，明确外包队伍员工的生存线、安全线、事业线，通过高目标、高激励推动队伍产能提升。原则上产能在经历队伍组建期、冲突期、发展期后，应保持快速上升并逐步趋于稳定的态势。当队伍产能出现波动或大幅滑坡时，应及时分析原因，制定改进举措。
不同外包岗位的产能管理要根据工作内容、营销任务、市场环境、同业竞争等情况差异化确定考核表单，考评规则应公平公正公开，并不断迭代优化。考核表单设置的考核指标不宜过多、过细，可根据指标的重要程度合理确定调节系数，鼓励外包队伍多劳多得，有效激发主观能动性。
强化过程管理也是推动产能提升的重要一环，总分行业务主管部门应按日进行产能销售督导，按周召开团队业务推动会议，按月组织例会梳理业绩，分享优秀案例，讲解部署新产品新业务，并通过不同的营销战役加强产能的精细化，实现单项或综合产能快速提升。
6.实行优胜劣汰。外包员工底薪低，收入主要靠业绩，自驱力较强，加之从严的产能管理，优胜劣汰的考核约束机制更容易建立。实行优胜劣汰的最终目的是保持队伍吃苦耐劳、拼搏挑战的狼性，确保队伍业绩、能力、素质不断提升。
外包团队的业绩与产能应按日排名、按月通报、按季考核，除正常的人员流动外，对连续两个季度未达业绩标准、风控标准的必须严格淘汰，每年的淘汰比例保持在10%左右。外包队伍在某种程度代表着银行对外的形象，为“准银行员工”，对存在异常行为或违规违纪违法问题的，必须坚决予以淘汰。
7.畅通定向招聘渠道。在业务外包队伍中实行定向招聘充实正式员工队伍，既能打通业务外包员工的上升通道，调动积极性，保持队伍的稳定；又能丰富银行选人用人途径，带动整个营销队伍增强敬业度和狼性。
定向招聘应控制总量，以业绩为导向，科学制定招聘规程，确保过程公开、透明、标准一致，按照一定比例对外包人员进行择优录用。严格标准，合理确定定向招聘人员年龄、学历、工作年限等基本条件及定向招聘基本规定，条件与规则完全公开，可设定积分制度，优中选优。实行动态管理，加强跟踪考核，开展定期考评，对不合格者转出正式员工队伍。对具备转正条件但因编制所限的员工，可借鉴党组织发展党员的模式和经验，给予预备转正资格，下一年考核合格，即自动转正。
值得一提的是，不少中小银行因为历史原因，员工学历水平偏低，或多或少都存在学历崇拜倾向，而外包人员普遍学历不高，因此不愿实行外包转正政策。实践表明，这种认识是片面的，零售一线营销人员更需要的是吃苦耐劳精神，高学历员工这方面反而不如外包人员。再有，依据外包人员多年实际业绩与表现择优选拔，比仅靠看简历和简短的考试、面试选人更可靠。
启动零售转型以来，业务外包用工已成为吉林银行解决部分岗位人员结构性短缺的重要用工方式。业务外包及派遣制员工为吉林银行业务发展做出重要贡献，涌现出一批综合素质高、业务能力强的优秀人才。其中大堂经理队伍已成为网点经营大众客户的主力军，截至2022年末，转介理财占全行的10%，营销信用卡占全行的12%，营销手机银行占全行的46%。信用卡DS团队2022年实现总收入1.5亿元，同比增长309%，人均收入贡献27万元/月。远程银行客服增加外呼营销管户、信用卡分期营销职能，人均日通话量超200次，已成为一支重要的客户维护及营销力量。
为提升外包队伍员工工作的积极性和忠诚度，丰富人才选拔途径，吉林银行首次定向招聘已圆满落地，70余名表现突出的外包员工顺利转正或预备转正。未来，定向招聘及预转正机制将成为吉林银行面向业务外包队伍常态化选拔优秀人才的重要方式，零售一线营销人员除校招外，主要通过外包人员定向招聘解决，持续为吉林银行输送优秀人才。
