文：秦季章
零售转型要成功，归根结底要靠调动干部员工的积极性，而调动干部员工积极性的关键在于建立强有力的激励机制。在这方面，招商银行的经验值得借鉴。招商银行成立于1987年，初创之时恰逢国有企业改革，秉承创始股东招商局的市场化基因，针对国有企业干部“铁交椅”、员工“铁饭碗”、收入“铁工资”的弊端，建立了“六能”机制，即干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低。用“六能”取代“三铁”，这是招商银行成为国内商业银行“零售之王”的重要保障。
中小银行建立“六能”机制，面临诸多困难和挑战，不少银行十几年乃至几十年的传承，上上下下都习惯了干部能上不能下，员工能进不能出，收入能高不能低，加上关系网与潜规则根植其中，使得任何触及个人利益的改革都举步维艰。然而，华山一条路，零售转型要成功，必须迎难而上建立“六能”机制。为交流探索，给大家分享吉林银行的有关思考和实践。
六能机制首当其冲的是干部能上能下。招行在建行之初，因为业绩不理想和出现风险，严格对干部进行问责和处罚，降职免职的不在少数，其中还包括总行多名副行长被降职为行长助理乃至部门总经理，这在当时的同业是很少见的，对于主要从同业而来的各级干部产生了很大的震动。活生生的事实让全行上上下下的干部警醒，在招行干不好就要被淘汰，一刻也不能松懈；也让想加盟招行的干部慎重考虑，没有真本事不能去。这样，来招行的干部绝大多数都是优秀人才，来了之后全力以赴，这是招行发展好、竞争力强的最重要因素之一。
我曾经带吉林银行的同事去招行一些优秀分行交流，他们几十年如一日坚持干部能上能下，对每年考核排名后10%的干部负激励，有的职务一撸到底变成员工；当然，能下也能上，被降职撤职的干部业绩和表现好之后，还能继续升职使用。
中小银行在零售转型，首先要下决心建立干部能上能下的机制。应当看到，如今对党政领导干部都有能上能下的规定，旨在推动形成优胜劣汰的用人导向，作为企业，还有什么理由不如此呢？干部干不好也不下，这样的银行肯定干不好，不会有竞争力。
建立干部能上能下机制，重点是解决能下的问题。为此，我们决定以“红黄牌”制度为突破口，完善干部退出制度。基本思路是在规范和细化考核基础上，对综合经营与零售、公司、风险三大业务条线考核排名靠后的机构出示黄牌或红牌，据此对负责的各层级管理干部采取负面激励措施。主要从以下几个方面入手：
1.考核对象与规则
“红黄牌”制度初期应用的考核对象涵盖分行、支行、网点三级机构的一把手，分行、支行公金、零售、风险三大业务条线分管副行长及相关部门负责人。
考核规则为：按照季度综合或专业考核考评结果，对各层级各类别排名后10%左右的机构及对应管理干部赋黄牌。考核年度内连续2次或累计3次得黄牌的管理干部赋红牌。
2.考核实施与路径
“红黄牌”制度在分支行及网点的实施路径因条块差异较大，应在充分考虑各类主客观因素的基础上，个性化设计，尤其是各个绩效考核表单的设计要科学合理、公平公正，避免因指标设置不合理影响考核的权威与赋牌的实施。对分管工作跨部门、跨条线或涉及中后台部门的被考核人员，应科学设定分管业务表单得分与所在机构综合经营表单得分的比例，形成综合评分，纳入分管业务条线进行排名考核。
分行层面。分行行长的考评由总行计财部门依据分行综合经营绩效考核表单进行，分行各业务条线分管副行长及相关部门负责人的考评由总行对应条线的业务主管部门依据各业务条线考核表单进行。
支行层面。由分行参照总行对分行层面的考评分类执行，但总行相关部门就分行对支行综合或专业考核表单的指标设置提出意见建议，确保落实总行的战略部署，分行可结合实际适当调整后，对支行相关干部进行考评。
网点层面。因以零售业务为主，由总行零售条线部门统一提出指标设置建议，分行结合实际微调后，由分行计财部会同业务部门进行考评。
3.豁免与不豁免
设置季度考评得分80分（百分制）以上或新任职不满3个月，免赋黄牌；年度总评得分90分（百分制）以上，免赋红牌；因客观或不可抗力因素导致考评结果不佳，经集体决策审议同意的，免赋牌等豁免政策。
考核年度内，对因被考核人主观故意或重大失职导致发生恶性案件、重大合规风险事件，或给银行造成重大经济损失的，不予豁免。
4.考核结果运用
对季度考核赋黄牌的干部，分行、支行、网点三级机构一把手由上级机构一把手亲自组织绩效面谈，分析落后原因，制定改进计划，并做好面谈记录。各层级赋黄牌的副职干部则由上级分管行领导进行绩效面谈。
对年终总评赋红牌的干部，按照干部管理权限采取降薪、降职级、降职务、调整岗位等负激励措施。
5.向上恢复机制
对被赋红牌的人员在下一年度年终总评中考核位列前10%或考核表单得分超90分（百分制）的，可恢复原待遇。恢复原待遇后，累计赋红牌次数清零。
当赋红牌干部后续出现因非红黄牌机制影响的岗位调整时，根据被赋红牌影响因素的严重程度进行科学区分，合理确定处理影响期。
