一、连锁型店面问题呈现
由直接管理变成间接管理，异地管理难度加大；
总司缺少制约机制，容易产生机构臃肿，滋生腐败；
容易导致总部寻租现象的产生；
公司整体效率、产品（服务）质量问题大幅度下降；
销售额在增加但是利润在下滑，或者销售额与利润双双下滑；
核心人员流失，或者另立门户成为竞争对手。
二、原因分析
店面的增加导致管理者无法用眼睛去直观感受每一个人的工作状态，为了解决管理问题，管理者往往只能采用增设部门，增设岗位和层级实现自己的目的，这种方法同时也增加了管理成本和沟通成本；
单店发展成为连锁店面过程中，总公司的构架逐步形成，同时，由单店成为总部的过程中职能也发生了变化，由原先的交付部门成为管理部门，监督，检查，考核的功能随之提升，越来越多的人员成为管理者，他们的角色从原来直接创造利润到间接创造利润，甚至是小号利润，如果此时没有制约机制，总部容易人员膨胀，人浮于事；
决策方式自下而上，也就是距离客户最远的总部做决策，而距离客户最近的店面做执行，最终的结果是我们的决策与客户需求脱离，反复的洁厕与试错延误了最佳机会，公司的整体效率、产品（服务）质量大打折扣；
过度的追求销售额而忽略成本和费用，或者成本与费用没有与员工尤其是第一负责人利益挂钩导致自上而下的成本意识淡薄，致使利润下降；
激励机制不够吸引核心人才，有能力的人咨询出路；
三、解决思路
精简管理层级和机构；
转变总部职能由管理角色变为服务角色；
改变利益分配模式，长期与短期结合，把单店的店长视为老板，通过激发这些人的动力激活店面;
四、设计方案
（一）、股权激励：
1）、区域经理和总部领导要不要纳入激励范围？
①、第一阶段不要纳入，第二阶段视情况而定；
②、取消区域经理编制
2）、店长能力不足股权能解决问题吗？
①、因为激励机制的问题，店长没有动力，可以通过利益机制解决
②、因为自身能力，要么给予时间培养，要么淘汰
3）、店面与总公司如何核算？
以门店利润中心，每个门店利润独立核算。
①、将门店不可控费用全部转化为固定费用或者直接由总部承担，而门店可控费用就计入门店自 身费用，保证门店的利润
②、门店大型装修费、后勤安装费、送货费等后台费用，属于门店无法控制费用，按照年实际发 生额，转化为成本加价率，计入门店原材料成本。门店提成、工资、办公用品等门店其他可 控费用，作为门店自身费用，计入门店自身，保证门店团队对于门店成本、收入、费用的可 控性。
4）、怎么样通过合理的方式，既能留住员工，也能让员工实现自己当老板的梦想。
分红股
（二）、股权激励二阶段
第一阶段：超额利润分红
目的：
降低核心人员流失，稳定内部团队；
厉行节约，提升企业效率；
优化内部流程，提升企业效率
对象：店长，副店长，核心员工
模式：分红
目标：超过技术利润值
数量：拿出60％作为对门店经营团队的身股激励。其中，40％是作为店长个人分红，另外 20%由店长年底提出分配比例，公司统一发放给核心员工。
价格：无
周期：3年
来源：无
条件：利润指标
退出：按照分红股退出机制
第二阶段：分红股
目的：留住核心人才，实现企业长远发展战略；激发店长潜能，为扩张做准备；让负责任的 员工当家做主，实现创业与个人价值实现的梦想
对象：店长、区域经理、总部高管、核心员工
模式：分红+
例1.
例2.
店长出资购买所在门店股权。区域经理可以挑选下属的任意门店进行投资。而对于总部 与其他高管，公司设定一定的投资额上限，可以挑选公司人以门店进行投资。同时，对 于公司总部，董事长也实施了身股激励方案，拿出总利润20%作为分红总额，按比例分 给公司各高管。具体如下：
对于门店店长：年终全年利润和管理二项综合指标前十名者，可以购买店铺10%股权，购买后可以参与门店银股分红，并享有香型的银股权益。银股购买价：前一年店铺总利润*1.5*10%（投资回收期1-1.5年）。例如某门店上一年总利润30万元，则10%银股购买价格=300000*1.5*10%=45000元；
对于区域经理：公司根据职务与工作年限等综合评定结果，设置不同的投资上限，几名取义经理可以挑选自己所管辖的任意门店进行投资，但投资总额不得高于公司设定的投资上限，投资价格：门店前一年店铺总利润*1.5*10%。例如某区域经理投资上限为10万，则可以将10万全额投资到宜家店铺，也可以按照自己比例投入所管辖的任意店铺。
总部高管：公司同样设定投资上限，高管根据自己意愿，挑选公司任意门店进行投资。
目标：利润目标+管理目标
数量：10-20%
价格：
例a、设定各门店的可引入银股改革的净利润值，按照3-5倍市盈率的价格
例b、前一年店铺总利润*1.5.10%（投资回收期1-1.5年）
周期：三年
来源：单店股权转让
条件：年终全年利润和管理二项综合指标前十名者
退出：按照虚拟股退出机制
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