酒企正在加速布局乡镇和城市等核心市场，区域经济中心等城市群成为酒企发展的关键所在。
文｜唐洪涛
“郡县治则天下安”，县级市场历来被视为区域酒企的“定海神针”和“核心阵地”。
在行业深度调整、集中度加速提升的背景下，头部酒企市场份额持续增长，而区域酒企则面临全国名酒下沉的双重挤压。
为应对这一挑战，诸多区域酒企积极应变，结合地方经济特色与自身优势，创新市场模式，深耕县级市场。
一场场县级市场保卫战，便在各地酒市悄然打响。
寸土必争
在湖南常德市，有两座小县城：石门、临澧，前者人口60万，后者更少，只有40万，在常德市7个县中，两县GDP排名分列第四、第六，石门还曾是常德市唯一的贫困县。
但即便是在这样的小县城，茅台、泸州老窖等一众名酒的市场竞争也非常激烈。
“压力山大”，常德本地酒企武陵酒业市场负责人戴元彪向云酒头条坦言，武陵在此两地的市占率高达80-90%，营收最高时达到了6000万元。“县级市场被武陵酒业视为‘定海神针’，无论如何，阵地必须守住！”
如何守住阵地？戴元彪颇费了一番心思。
经过调研发现，石门、临澧两地市场特点迥异：石门地处山区，位置偏远，产业以农业为主，在酒类消费上两极分化态势严重，当地人既有高端酱酒需求，但也不乏散装酒消费者；临澧有常德“小香港”之称，烟花产业发达，烟酒消费上比较好面子，宴席方面尤其注重品牌，倾向于千元价位的酱酒品牌。
戴元彪采取了不同的战术：在石门，以县城布局为主，目前百万级终端已有8家，乡镇由于地处偏远，终端布局比较少；在临澧，县城、乡镇齐发力，目前百万级终端已经超过10家，其中的两个乡镇拥有3家百万级终端。
众所周知，武陵酒业采用的是终端直达模式，不设代理商，而是直接对接终端。在石门、临澧，这种模式的优势愈加明显。
一是武陵酒业在商圈中心的每一条街都进行了布局，且非常重视布局的合理性。
由此，众多有能力又有意愿的优质终端进入武陵酒业的合作圈，扩大了武陵酒业在县城及乡镇的辐射范围，既能够服务更多消费者，也能给消费者带来更好的体验。
二是定价统一，品质保真，营造了更加放心的消费环境。
价格倒挂是目前酒业最大的挑战，加上库存高企，两个问题叠加在一起，令厂家与终端同时倍感压力。在这种行业环境下，武陵酒业的终端直营模式减少了中间环节，厂家直接对接终端，能够更好地解决终端的难题。
在云酒头条看来，正是有了这种模式作为保证，武陵酒业尽管面临多个竞品的步步紧逼，依然在石门、临澧保持了稳定的市占率，两县的营收亦在常德7县中排名前列。
模式致胜
云酒头条注意到，面对名酒下沉带来的压力，区域酒企纷纷开启了市场模式的探索。除了终端直达模式，比较有效的模式还有“蔡甸模式”“扁平化招商模式”。
“蔡甸模式”是石花酒业针对单一市场精细化运作的一次模式探索。
蔡甸区，位于武汉市西郊，常住人口63万人左右，GDP规模500亿元，无论人口数量还是GDP，都在武汉各区中排名靠后。尽管如此，泸州老窖、洋河、白云边等名酒依旧纷纷在此布局。
在这样的背景下，石花酒业2023年底开始对蔡甸市场进行样板市场建设。通过“45天法则”，在一个半月内，石花酒业从终端网络开发到市场氛围建设，通过多形式、多场次的各类市场动作快速完成样板建设，形成了强大的市场势能。
在此期间，石花酒业团队与经销商团队并肩战斗，共同确定市场目标及市场动作，并将其细化分解，使得团队每一个人都具有强烈的目标感。
通过在湖北各市场全面复制“蔡甸模式”，石花酒业不仅突破了武汉远城区市场发展，形成多核心驱动，更于2024年基本实现了全省范围内所有区县的深度覆盖。
作为北方酱酒代表品牌，云门酒业为了做精做细大本营市场，在潍坊采取了县区扁平化的招商模式。
县区扁平化招商，即按照不同的产品在县级市场细分区域招商：每个系列产品，比如国标/年份系列、青州陈酿系列，在一个县级市场只招募一个区域代理商，每个高端产品，比如云门春·春王、云门洞藏，在每个县区则单独招募多个团购商。
另外，云门酒道馆模式亦单独招商。云门酒道馆是集酿酒历史文化研究、产品及技艺展示、美酒品鉴、餐饮住宿、产品个性定制、饮酒礼仪传授、酒器酒具收藏书画文化展示于一体的酒文化交流中心。
云门酒业方面向云酒头条介绍，公司希望借助这一平台，创新营销模式，通过酒文化渗透，让消费者在体验营销中品味自然，品味历史，提高云门品牌含金量。
云门酒业表示，县区扁平化招商这一模式体现了企业对于县级市场的精耕细作，既满足了不同市场、不同消费人群、不同价格带的多样化和个性化需求，也为经销商创造了更多商业机会，有利于企业联合更多客户共同做大市场。
“核心战略高地”
新模式的次第涌现，既反映了区域酒企出色的应变能力，亦折射出其对县级市场的充分重视。
云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、知趣咨询总经理蔡学飞认为，随着人口的迁移与老龄化发展，传统农村消费市场加速空心化，酒企正在加速布局乡镇和城市等核心市场，区域经济中心等城市群成为酒企发展的关键所在。
在与云酒头条的对话中，蔡学飞解析了县级市场的三大特点。
首先，县级市场是典型的面子消费，也是熟人社会的代表，区域酒企在本地县级市场具有很好的本土乡情区域优势，容易形成不对称竞争优势。
其次，县级市场人口聚集性强，消费潜力大，节庆期间消费量极大，是区域酒企实现销量增长的重要来源。
最后，县级市场是价格敏感型市场，品牌要求度不高，为品牌力不足的区域酒企提供了销售机会。
因此，面对县级市场，区域酒企需要精准产品定位，主推高性价比产品，打造本土文化风格的产品，同时构建立体渠道网络，以及深度融入本地的民俗文化活动，精耕本地化营销，同时依托县域熟人社会特性强化关键意见领袖培育，打造消费流行文化，从而推动产品的持续销售。
“存量博弈时代下，新县级营销是抵御市场下行的‘战略缓冲带’。”云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、卓鹏战略创始人田卓鹏认为，在宏观经济压力、消费降级的新周期下，酒业竞争格局正经历深刻变革。
他向云酒头条表示，各大品牌加速推进市场下沉，以“新县级营销”战略抢占增长先机。这一转变背后，蕴藏着四大核心战略意义。
存量博弈时代的增长新地带：县级市场成为头部酒企第二增长曲线的核心引擎
过去十年，酒业在高度集中化发展中涌现出众多百亿级、千亿级龙头企业。这些企业长期以城市化战略为核心，聚焦一二线城市市场，通过高端化品牌塑造实现规模与利润的快速扩张。
但随着消费降级趋势显现、市场竞争日趋激烈，一二线城市市场增长动能持续减弱，存量竞争陷入白热化。
在此背景下，全国性百亿酒企亟需通过市场下沉开辟新增长点，县乡村市场成为其突破增长瓶颈、构建第二增长曲线的战略要地；而对于省内营收30-100亿的省级龙头酒企，县乡村更是深化下沉、扩大市场增量的核心支点，直接决定其未来业绩增长的关键引擎。
新政驱动下的黄金赛道：200-300元价格带成县级商务消费的核心战场
随着党政机关“厉行节约”政策全面落地，工作餐禁酒、严控高档宴席等新规持续推进，酒业商务消费格局迎来深度重构。
在此背景下，县级商务宴请市场呈现两大趋势：一是消费显著降级，高端酒需求收缩；二是200-300元价格带凭借“品质价值与面子消费兼具”的特性，跃升为主流消费选择。
对全国名酒而言，该价格带是拓宽腰部市场、扩大消费群体的核心战略地带；对区域酒企来说，更是实现消费升级量利双收的“生命线”。
新政驱动下，县级市场成为酒业新商务增长的关键引擎——更容易通过圈层营销精准触达县域企业家群体，县级市场成为市场效益与投入产出比最优的交易市场。
消费降级浪潮下的战略纵深：县乡村市场成为名酒防御与大众酒崛起的必争之地
在消费降级趋势持续深化的背景下，150元以下价位段市场规模已突破2500亿元，其中县乡村市场贡献超60%份额，成为酒企争夺的核心战场。头部名酒纷纷加速布局百元盒装酒与大众光瓶酒，将县乡村市场视为战略重心——这里不仅是市场下沉、消费下行的必争之地，更是大众价位产品的核心增长极。
以百亿单品洋河“海之蓝”为例，其若想突破200亿规模，深化县乡村市场的渠道下沉、网点扩张势在必行。五粮液、泸州老窖、汾酒等头部品牌同样将县乡村市场作为大众酒布局的核心阵地，通过高性价比产品抢占基层消费场景。
这片市场凭借刚需属性强、价格敏感度高的特性，既为名酒抵御市场下行提供“战略缓冲带”，也为大众酒品牌竞争的主战场，成为酒业攻守博弈的关键战略纵深。
区域酒企的生存护城河：县级市场构筑差异化竞争的核心屏障
面对全国名酒与省域龙头的市场下沉攻势，区域酒企的生存空间持续承压。一二线名酒将战略资源高度倾斜于城市市场，对县级市场的投入与重视程度远不及前者，这使得县级市场成为区域酒企构筑核心竞争力的最后屏障。
县级市场不仅潜力巨大，且投入产出比显著高于竞争激烈的城市市场。对于区域酒企而言，若能聚焦5-10个县域市场，通过精准运营实现单县5000万-1亿元的销售规模，即可构筑起3-5亿，5-10亿元的营收护城河。
相较于头部品牌在城市市场的饱和式资源投入，县级市场仍是名酒布局的相对薄弱环节。
作为区域名酒，唯有在县级市场倾注更多资源，于新一轮市场布局与运营中抢跑名酒一步，方能在激烈的市场竞争中赢得生存与发展的主动权。
在酒业深度调整的新周期下，县级市场已升级为“核心战略高地”。无论是头部企业寻找第二增长曲线，还是区域酒企谋求生存突围，谁能率先读懂县域消费逻辑、构建精细化的县级市场运营体系，谁就能在未来竞争中占据主动权。
