“比尔·盖茨说微软离死亡只有180天，但是华为明天就会死亡”。面对未来遥不可及同时看不见、摸不着的危机，任正非总是如屡薄冰。
华为、腾讯、阿里这几家堪称伟大的中国企业，都是从一次次危机中淬炼出来，把应对危机变成企业经营的本能。
企业该如何与危机安然共处？这个问题可以从北大国发院BiMBA商学院院长、正和岛首席管理学家陈春花新书《危机自救：企业逆境生存之道》中找到答案。
作 者：陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、正和岛首席管理学家
编 辑：一 一
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
在每个危机时代，都会涌现出一批成功的企业。
当我从这些成功企业的发展历程中寻找根源时，发现其实是一些常识。
这点让我非常兴奋，因为特殊时期、特殊手段造就的成功，其他企业很难复制学习。而常识是所有企业都可以借鉴的方式。
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优秀的管理者没有追随者
在危机中，没有地图可依靠，没有经验可循，一切都在动荡与模糊之中，所以组织必须在危机中拥有自己的“指南针”。
这个指南针，正是领导者本人。要做到这一点，管理者首先要成为真正的领导者。其次要有担当及高效的行动力，再次要具有经营意志力，最后要勇于承担企业社会责任。
1. 优秀企业把危机当作经营条件
最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。
这次疫情发生后，84岁的钟南山院士来到武汉，随后做出专业理性的判断，把责任扛了下来，正是这样的表现。
在我所做的领先企业研究中，那些超过100年历史的公司都有着一个共同特征，他们总是把危机作为经营的条件而非制约因素，他们的领导者总是能够让自己的企业在危机中找到解决方案。
2. 为什么同样起点的两家公司，结果全然不同？
在持续的研究中，我常常发现，何以两家公司的外在环境相同，创业者的出身也类似，却在几年后有着全然不同的结果？
归根结底是领导者的经营意志力不同使然。
华人李文正家族的企业力宝集团，总资产超过200亿美元，是目前印尼最大的连锁集团。
此前接受采访时，李文正表示：“经历了印尼政治动荡、经济波动等各种时代大转变，我养成了高度的危机意识，感觉前程似乎总是风云莫测、祸福未卜。”
但是我也从中悟出：如果能够在一切正常的情况下，时刻保持危机感，针对每件事情都深入分析，那么当你发现危机时，就是生机了。”
3. 谁都不应该认为疫情是个机会
与许多人说“非典既是挑战又是机遇”不同，马云自己从来不这么说。他有更高明的阐述：“非典时期，谁都不应该想到，这是一个机会，而应该想到，大家碰到什么麻烦，我们能够怎么帮助大家。”
在危机来临时，一家具有社会责任的企业，不仅可以帮自己，更重要的是可以帮产业合作伙伴、顾客以及遇到危机的人和机构。
比如这次疫情期间，阿里免去所有天猫商家2020年上半年的平台服务费；波司登捐赠15万件总价值3亿元的羽绒服。
企业承担社会责任是员工获得集体认同感的重要因素，而这正是企业社会责任要达到的目标之一。
越是在充满不确定性的环境下，越需要强调责任、担当，而不是按部就班的管理能力。
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企业生死成败
在于4个关键行动
事实上，危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是病毒，其实都处在不断被调整、被更新迭代之中。
危机最激烈之时，往往也是企业自我激活的最佳时机。如果企业只有在顺境下、在自己熟悉的世界里，才能实现增长、获得绩效，这本身就是一种危机。
总结领先企业在危机中的实践，我发现在危机之中，有4个行动特别关键：
1. “慢悠悠”的企业，未来都活不了
在危机巨大的时候，什么样的企业能够活下去？答案是，那些以效率取胜的企业。同样的事情，你比别人做得快、做得早就会变得主动；不同的事情，布局早就获得先机。
企业没遇到危机时，每位管理者都会说，要强内控、降成本、增效益。但在顺境之下，这3部分的工作并未真正落实到位，真正成为企业运营的习惯，还顺道掩盖了许多做不到位的东西。
所以在形势一片大好的环境里，我们并不知道自己其实不堪一击。一旦危机来了，问题会一下子暴露出来。
2. 真正优秀的企业，不会去赌
危机带来许多不可预测性。这时企业面临的最大考验，不是能否预测正确，而是能否动态应变，做好一次次调整自己的准备。
真正优秀的企业，不会去赌、去预测，而是训练自己不断进化去应对变化。所以第二个关键行动是模式创新。
危机带来的变化，导致无论是业务模式、商业模式、运营模式还是工作模式都有可能需要创新。
比如倒逼企业重新设计商业模式和产业组合。在餐饮企业喜家德看来，每家企业都有自己的商业模式，不一定要赚所有人的钱。所以研究卖什么产品很关键。病毒在高温下不容易生存，现在人们不太敢吃凉的了，就要多增加热的品种。
喜家德专注卖饺子几十年，从最开始推出外卖时就很谨慎。但在这个阶段，喜家德不仅自己这样做，还强烈建议同行一定要加大力度研发适合做外卖的产品。因为这是救命稻草，不能被动等待。
3. 从关注竞争对手，转向关注自己
第三个关键行动是转换经营思维。能够帮助企业最快响应危机的，是自身的核心业务能力，也就是要以“我”为主，从平时的关注他人转变为关注自我。
在日常运营中，大部分企业习惯性地从“对手”的视角，来展开自己的经营活动。但在危机中，这点恰恰是需要彻底调整的。
我想转述曹德旺的观点来跟大家说，关键还是要靠自己。
一次采访中，曹德旺在回答中小企业困难时说：“哪个企业账面资金会超过3个月？我们整个企业预算就是，资金要控制在3个月以内，周转天数一般为100-120天，3个月是正常的。”
记者反问：“那挨不过3个月怎么办呢，倒闭吗？”曹德旺回答说：“挨不过3个月是你自己的事情，企业必须自救。”
在曹德旺看来，此次危机每个人都困难，但最关键的并不是等政府来救，“真真正正的救助是自救，首先要想办法自己救自己。建议大家现在冷静一下，自立一点儿，想想企业最大的困难是什么，如何尽最大努力去解决问题、渡过难关。”
好的管理者在环境好时，承认是行情助力；当环境不好时，只把环境当作经营条件，绝不是经营的借口。
4. 企业是被顾客淘汰的
德鲁克在《管理的实践》一书中指出，“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”。无论是在顺境还是逆境，企业终极解决的都是顾客问题。
企业家必须设法满足顾客需求。是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。
我在《冬天的作为》一书中强调，企业认为自己的产品如何并不重要，重要的是顾客在哪里。企业自身的产品并不会最终影响企业的前途或者成功，而是由顾客来最终决定。
所以能够让企业摆脱危机的外部力量是顾客，只要顾客和你站在一起，你就可以抵抗危机、获得生机。
很多时候，企业以为是被危机淘汰了，究其根本还是顾客淘汰了企业。
越来越多的成功属于那些有行动、懂顾客、愿变化的企业，而不是那些只关注规模、寻求稳定的企业。
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危机中不靠裁员，靠什么？
在危机中，保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间，这就要求企业把有效价值做到极致。
如何才能做到？有3点：
1. 1997年亚洲金融危机，破产的三星这样自救
面对危机时，降成本依然是一个最直接有效的企业自救方式。根本目的只有一个，保住现金流。
三星在1997年亚洲金融危机时崛起的案例，总是给我极大帮助，我再次分享给大家。
1997年11月，亚洲金融危机风暴席卷韩国。在它发生1个月后，韩元迅速贬值，由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元。
三星当时对公司财务报表进行了详尽分析，得出结论：三星已经倒闭了，光汇率损失就达到了30亿美元。但他告诉自己要活下来。有了活下来的强烈意愿后，三星开始制定结构调整行动计划，用1年的时间完成。
第一阶段是克服这种危机，让一家已经倒闭的公司活过来，包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等，甚至规定了每一个行动的细节，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐；专务人员乘飞机只坐经济舱；会议室不再放置饮料；工厂也不再发免费制服等等。
第二阶段是确保公司的竞争力，想办法转变业务模式，朝着真正有价值的方向做一些“加法”。就这样，亚洲金融危机后，三星反而一举成为全球消费电子的行业领袖。
所以，企业在现金流紧张的情况下，显然要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下，甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。
而对于具有良好现金流的企业而言，我也依然建议重构自己的成本能力。
因为应对不确定性是一种常态能力。
2. “冬天”也不宜过于谨慎
如何在做业务“减法”的同时关注“加法”，是开辟现金来源的一个非常值得探索的方向。
经历过2000年网络泡沫的腾讯董事长马化腾，在此后的一次采访中曾说：“如果在‘冬天’里过分谨慎反而会丧失机会，对长远发展不利。”
在每一次危机中，都有企业能够快速评估业务价值，及时做好“加减法”。
比如，三星在挑战极限式降低成本的同时，却加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期进入，可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。
顺丰就是在2003年“非典”时期，借航空运价大跌之机，与扬子江快运签下包机5架的协议，专门用于运送快递，第一个将民营快递业带上天空，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。
在北京、上海、深圳等干线，即便头一天下午6点取件，第二天一早也能收到。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送，为顺丰的“快”奠定了行业引领者的地位。
3. “最长的脚趾最先知道疼”
通常，一家公司资产的50%-90%都是无形的，包括员工、观念、顾客等。但现实中有多少公司认真地分析过这些资产，或者计划过如何保护这些资产呢？
多年前，我在讲课时曾问过：企业最重要的3项资产是什么？许多企业家和经理人参与了这个课程，但没有多少人能回答出来。其实这3项资产是：员工、顾客和文化。
员工在一线，离顾客最近，也最熟悉公司，所以释放员工的能量，依靠员工的创造力，往往能够获得最直接的绩效。
我曾经看过这样一则故事：
有一次，一位经理去视察一家医院，他看到一位工人在拖地板，就问这位工人，地板干净的时候是什么样子？
这位工人解释说：“干净就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”
这次经历提醒了这位经理，只有那些干具体工作的人才最清楚怎样去满足顾客。
正如俗语所说，“最长的脚趾最先知道疼”，一线员工对市场、顾客的敏感度，有时会超过管理者。如果管理者愿意给员工授权，员工会贡献出很大的价值。
也许大家还记得，正是“非典”期间员工的建议，成就了京东。2003年以前，京东还和电商没有任何关系，是家主要卖CD光盘和刻录机的公司。
突如其来的“非典”，让京东21天亏掉了800多万。当时京东账面上有2000多万资金，只能撑3个月了。而传言“非典”至少要6个月才能过去。
不得已之下，刘强东把12家店全部关闭，大部分人员暂时回家，只有他自己和6名员工留守办公室。
其中某一天，一位留守员工突发奇想：“我们为什么不在网上卖东西呢？”刘强东觉得他的想法很好，于是大家开始每天泡在网上。因此许多年后，刘强东才会说，是“非典”成就了我，成就了京东。
所以在危机之中，优秀的企业会想办法留住员工、留住人才，甚至是借助危机，吸纳其他企业流动出来的优秀人才。
这些企业很清楚：企业战略的实施需要更好的人才结构，企业持续发展完全取决于人才本身。
此外，还有3个企业在危机中自救的关键因素，比如极速调整认知，学会与危机带来的不确定性共处；优秀公司的4个底层逻辑；以及企业未来的5条变革之路等。篇幅关系，不一一展开。
危机会导致一些长久性的、根本性的变化，这些变化重构价值与格局。不确定的是环境，确定的是自己。
我相信：那些活在未来的人，所能做的就是与现在的自己作斗争。
来源丨正和岛
