当由投资驱动的前沿技术引发组织设计和领导方式的巨大变革时，CEO应该如何应对环境的变化呢？CEO要履行自己的使命，以确保机器人、计算机及算法所来的价值不会与公司战略及员工利益相冲突。
面对当今的挑战，CEO需要迅速做出决策。他们的目标是建立敏捷而稳健的组织架构、流程和系统，并聘用和培养优秀的人才，实现组织制胜。
也就是说，CEO和他们的团队需要尽可能地利用所有可用的数字工具，从组织的各个角落搜集所需的数据，做出迅速而明智的决策。虽然没有简单的解决方案，但企业若能在成长的各个阶段满足组织健康的七个要素，这将对组织的成功意义重大。
这些要素为CEO及其团队在实施变革计划时提供了关键的支持
CEO需要重新审视自己的能力
近年来，人们对组织健康与企业敏捷性和增长之间关系的认知已经得到进一步的发展。关注组织的健康已不再是一项与量化业务价值无关的“可有可无”的工作。组织健康已经发展成领导者和投资者都认为可以真正帮助企业扩大规模和增长的东西。
然而，这个事实本身存在矛盾，使得CEO前行的道路变得并不那么明朗。一方面，人们认为，考虑到未来的不确定性，CEO和高层管理人员应该参与情景规划和建模，这不仅是为了确保业务连续性，也是为多个并发的颠覆性变化做好应对计划；但另一方面，当管理团队和投资者处于困境时，情景规划和建模往往无法取得预期的效果。也就是说，大多数领导者无法适应真正最坏的情况，他们的恐惧阻碍了他们拓展思维，阻碍他们提出可能的解决方案。
疫情暴发后，我观察到一些CEO由于坚持过时的心智模式而遭遇了重大阻碍。具体来说，许多CEO无法同时考虑多种观点和现实的情况。虽然每个观点在单独考虑时似乎是合理的，但将它们放在一起考虑时，其中一个或多个观点会突然显得不合理。这种状况最终蒙蔽了这些CEO的双眼，让他们对未来多种潜在的可能性视而不见，因而无法做好充分的准备。
与此相反，有些CEO则能够迅速整合事实和观点，有针对性地解决问题。毫无疑问，在数字时代，CEO面临的挑战将是面对并解决频繁出现的矛盾。这需要他们能够平衡看似相互矛盾的问题。当公司成功或失败时，CEO通常会受到赞扬或指责。众所周知，CEO及其直接下属的战略选择和决策可以决定公司的成败。但是今天，随着员工和多种利益相关方的活跃，一家公司的命运以及其组织健康，与公司的每一位员工都息息相关。
重视细节的CEO们深知识别组织运营节奏的重要性。他们必须考虑到部门或公司的工作节奏，否则转型很可能会失败——员工会觉得变革是强加给他们的，而不是与他们合作进行的。当变革过程融入组织自然的学习和运营节奏中时，变革会迅速推进。换句话说，快速发展或超高速增长的组织的CEO不会为了成功而刻意组建团队或实施转型，然后等待机会并再次执行。相反，他们会从组织能量和文化的角度思考，而不是与其对抗。
以赞比亚经济学家丹比莎·莫约（Dambisa Moyo）的观点为例。她是几家知名企业的董事会成员。她认为企业可以在保持公平性的同时，实现环境和社会的可持续发展。“我们过去推动经济增长的方式成了问题所在，”她在接受采访时指出，“实际上，公共政策制定者一直采用捷径来推动增长，如债务、重资本轻劳动的社会分配机制，以及缺乏对全球局势的认识。我们过于关注短期利益，这不仅仅是公共政策制定者的问题，也是企业的问题。”
今天的时间表一经发布就已过时，科技进步的速度超过了我们记述的速度，而监管机构也会捕捉企业的每一次失误，无论有意还是无意。CEO们不仅需要提高效率，还需要打造快速、有弹性的公司，构建具备韧性和敏捷性的组织。他们需要对自身状况有深刻的认知，评估公司推动集体行动的能力，不断前进并高度警惕变化，不断适应市场需求的发展，在此基础上执行当下的策略。
我们接下来该怎么做呢？目前的趋势是设计组织以在广泛的数字优先事项中进行扩张和增长，这是否会有回报？这些努力是否会放大CEO在这种数字化环境中需要采取果断行动的能力的价值？另一个需要考虑的因素是，曾经在企业中心会议室里做出的决策，如今常常是以异步、远程方式或通过虚拟会议空间做出的。当今商业格局中的各种元素和问题影响着企业启动深层变革的能力。所有这些都表明，即使是历史上用于实现变革最成功的方法和框架，目前也被证明是存在不足的。对速度与规模化的追求和数字型AI优先企业的复杂性改变了一切。我们需要掌握一项全新的能力：变革流利度。
变革流利度
“变革流利度”是一种管理哲学，强调使命导向的策略、健康的组织架构设计以及可持续的变革，以实现可持续的、高于平均水平的财务和ESG成果。变革流利度的理念源于克里斯·沃利（Chris Worley）和我在佩珀代因大学和南加州大学的“有效组织中心”（Center for Effective Organizations）的合作。随着我们发起并参与谷歌的“变革和设计论坛”（Change and Design Forum），该理念逐渐得到了传播。通过运用系统化的方法，我们特别研究了谷歌在疫情前后的敏捷性，审查了谷歌用于变革和增长的工具、案例、流程和其他业务策略。
“变革流利度”的概念，建立在对组织敏捷性研究的基础上，并借用了语言流利度的隐喻。我们将其定义为组织为了变得敏捷而必须整合的过程。要变得“流利”就意味着要掌握各种技能，这些技能并非与生俱来的。就像达到语言流利一样，达到“变革流利”也需要分步实践。
要成为一名能够实现变革流利的CEO，意味着要在工作过程中进行实践。要做到“流利”，就需要沉浸式的体验，需要与他人互动并从实际经验中学习。换句话说，CEO可以通过有意识的思维训练来锻炼自己，聚焦思想和行动；而一旦开始实操，则要从行动中学习。目标是设计能流利变革的组织和高管团队，从“单环学习”转换到“双环学习”。
所有这些都表明，变革流利度的概念可以有效地应用于我们对组织健康的思考中。如今，越来越多的CEO认识到，传统的竞争模式已经不再适用。他们必须把一系列短期优势串联起来，创造长期的、可持续的商业价值。这意味着，他们必须精通领导和管理变革的基本要素，建立能够应用变革的能力，并注重培养学习心态。通过将非常清晰的目标与吸引并培养人才的能力相结合，具备“变革流利度”的CEO将更好地引领企业转型（对一些企业来说甚至是复苏）。他们可以调整业务和运营模式，使公司更注重价值而不是体量，更注重效果而不是效率。为了实现这一目标，善于变革的CEO制定了三项核心操作原则。
他们深知颠覆性变化的本质。比起其他人，他们更深刻地明白，如今领导组织比过去要难得多，更不用说在可预见的未来了。颠覆性技术，用户需求的变化，竞争变幻莫测，疫情等不可预知事件的出现，以及地缘政治动荡，都在持续发生着。这些事情使得企业需要偶尔进行大规模的转型，或进行多次的、连续性的、精心策划的变革。在这样的背景下，任何企业的战略优势都是短暂的，任何现行的战略都有一个有限的实际生命周期。具备变革流利度的CEO深知这个教训，并因此保持着强烈的未来使命感，能够领导团队在持续和复杂的不确定性中做出决策，应对下一次颠覆性变化。
他们勇于直面不可言说的问题。在当前的舆论倾向下，不可言说的问题往往始于不平等、社会正义以及根本变革所需的事实。人们要从过时的心智模式和结构中脱离出来，打造对所有人更具公平性和包容性的工作环境。具备变革流利度的CEO意识到，要经营业务，就不能再无视令人不适的事实。他们高度关注自我情感认知，常常挑战长期以来保持的稳妥假设，摆脱单一思维且短视的政策、管理实践和制度。他们设计的组织是动态的、适应性强的，能高效满足当前客户和社会需求的，并且他们注重实现长期成功所需完成的组织优先事项。
他们能够赢得利益相关方的信任。在现代社会，所谓的真相可能是一个不断变化的目标。但今天的CEO正在艰难地从教训中学习：利益相关方的信任可以推动他们的战略，也可以扼杀它。以数字媒体Ozy Media的破产为例，该公司因其商业实践而受到抨击，投资者撤出，除一个董事会成员外其他人都退出了。解决问题的方法是要正视问题，以诚实和透明的方式处理问题。这意味着在涉及组织对环境、社会和政府的责任时，CEO必须学会授权并建立信任。这意味着CEO需要放弃权力并依赖和信任一线员工。随着公司在数字化环境中的扩张和增长，建立以最高道德和责任标准为基础的企业文化将至关重要，这种企业文化超越了ESG问题的单纯合规性。只有这样，CEO才有希望提高组织健康水平，平衡道德与商业价值的目标。如何实现这种平衡将成为未来10年的关键问题之一。
与语言流利度相似，CEO的变革流利度也需要成为一种几乎融入本能的心智模式，这样它才能变得最有意义、效果最显著。CEO们需要凭借更好的数据，对公司进行战略定位和预期目标的解构和协调，创造商业价值，提供有意义的工作。他们需要发挥独特的领导力，带领公司顺利度过艰难的变革时期，并建立数字化组织，凭借诚信的方式扩张和成长。诚信在公司的几乎所有决策中发挥着关键作用。
世楷办公家具（Steelcase）前总裁鲍勃·皮尤（Bob Pew）给他的继任者吉姆·哈克特（Jim Hackett）的建议是：“如果你想领导别人，就必须拥有他们的信任；而要赢得别人的信任，就必须具备诚信。”简而言之，具备变革流利度的CEO是负责任的管理者，他们真诚地与员工交流，特别是在变革时期。他们擅长应用感知，时刻保持警惕，关注市场的变化和发展趋势，这使得他们能够预测和应对变革，设计和调整业务以适应不断变化的环境，同时观察组织学习情况。在AI优先的业务环境中担任CEO，需要感知并应对可能发生的未来，能够不断在短期需求和为多个战略未来做准备之间切换注意力。在实践中，具备变革流利度的CEO需要具备以下能力。
● 塑造企业使其拥抱共同的变革、战略和设计理念。
● 构建学习之旅，明确组织的学习方式。
● 采用零基思考，塑造高效、敏捷的架构、系统和流程。
● 将ESG目标融入业务和运营模式。
重要的是，具备变革流利度的CEO必须保持谦虚的学习态度。因此，与那些自以为已经学到很多的人相比，他们更有可能勇敢地直面障碍。变革流利度必须成为潜移默化的直觉，除了对CEO，对分布在组织中的许多领导者、管理者和员工也都是如此。由于掌握变革流利度的CEO能够紧跟时代发展，并能意识到当前环境变化，所以他们更有可能应对环境冲击。这并不是因为他们可以快速反应，而是因为他们做好了快速行动的准备，具备韧性且有远见，还前瞻性地理解了组织健康是超越竞争对手的一种方法。
最终，最成功的CEO将是那些主动发起并参与学习全新变革理念的人。善于阐述变革的CEO知道何时协作、协调或合作，他们会作为富有成效的对话的召集者，了解不同利益相关方的需求和愿望，然后组织集体采取行动。当今时代许多专家的普遍看法是，后疫情时代的商业环境已经成为“新常态”。但更令人担忧的现实是，再也不存在所谓的“正常”状态了。对今天的商业环境更好的描述应该是“永远不正常”。如今，有效的CEO需要更深入地理解塑造未来组织、劳动力和工作场所的因素。组织需要提高自我管理意识，对业务和运营模式进行频繁的校准。同时，这也需要员工们坚定信念，优先考虑道德和责任，并坚定不移地保持这些品格，以便在心灵、思想和精神中充分体现对AI优先企业转型的愿景和热情。只有深深地将组织健康的七个要素融入组织基本框架，并覆盖企业的方方面面，CEO才能充分抓住和释放员工的能量和潜力，使AI优先成为企业现实。
*作者系麦肯锡公司华盛顿特区分公司的合伙人。他是麦肯锡组织管理业务的负责人，也是TMT（Technology,Media & Telecommunications，技术、媒体和通信）业务以及私募股权和机构投资者（Private Equity & Principal Investors）业务的核心成员。在加入麦肯锡之前，克劳迪·朱尔斯博士在谷歌工作并领导其“组织健康与变革卓越中心”（Center of Excellence on Organizational Health and Change）。他还担任过字母表公司（Alphabet）旗下的资产增长型私募股权投资机构 CapitalG（前身为谷歌资本）的顾问。作为一位思想领袖，他在领导力和组织问题方面著述颇丰，并担任多部商业出版物的撰稿人。本文经授权发布，题目系编者编订。
