真正成功的企业家想要的不仅仅是一笔大财富，他想要的是相关的成果和时间来享受，并与他人分享经济回报，有眼光、有格局、有方法后，我们再往下看…
来源：经济的常识（ID：jjchangshi）原创首发
· “高效”代替“抱残守缺”
一家私有医疗保健信息技术公司是一位连续创业者的第二个成功的企业。这位老板曾经挣到自己人生中的第一个5000万美元，但又多半亏掉了。在大约12年以前，他又创立了这家采用业务流程外包模式的企业。借用更有效率的硬件和软件，它取代了抱残守缺的医院和较大的医疗保健中心。
由于相关数据的量级及其敏感性，以及新技术推进医疗保健业的快速演进，促使联邦政府投巨资改善病患的医疗护理，一年所投高达数百亿美元。在这种背景下，各个种类的技术和咨询提供商都伺机分一杯羹，而且在这场设法做出最好的软件解决方案的竞赛中，不少企业享受了两位数增长的快速发展。
这里的问题是旧的经营体系常常和新的不兼容，所以要有一个平行的项目跟着走，以防新老系统在数据转移和管理过程中失灵。在实践中，这既是一个技术的精益问题，同时也是一个涉及是否有足够多的人才类型、足够高水平的人才以及相关激励补偿的问题。
这种行业问题类似于曾经在盒式磁带录像机（VCR）领域出现过的，家用录像系统（VHS）和盒式录像机制式（Betamax）之间的竞争。30岁以上的人都知道这场竞赛的赢家是谁，但这个赢家又被DVD取代，而后者又被流媒体掩埋在人们的记忆里。
· 成功的企业家最重视的不是财富
这里的要点是，在当时的健康医疗领域，有许多旧系统和许多可选的软件解决方案（可基于预算和偏好进行选择）。这里的挑战是要有足够的人力资源，提供既懂得旧系统又通晓新系统的知识工人，使这种交变得以尽可能的无缝进行。与此同时，目前的医疗健康信息技术员工既可以从事其日常工作，还可受到有关新软硬件系统的培训。
这类项目价值数千万美元，要花数年的时间才能完成。在员工的配置需求中，既包括新增的群体，也有辞掉的部分，所以，如何维系一个适当的人数，可能也是一个问题。
为了做一个全面披露，我要在此亮出我的相关头衔：寻求尽可能高收益率的维权投资人；公司高管；金融家以及企业家。
真正成功的企业家想要的不仅仅是一笔大财富，他想要的是相关的成果和时间来享受，并与他人分享经济回报。企业家往往会接受消遣和慈善这样的概念，并设法使自己的人力资本和财务资本获得回报。
说实话，他们都想得到最好的创意和最佳的交易。风险管理虽然很重要，但企业家并非仅从风险规避中获取集中度很高的财富，而是要发现并抓住机会。
在一个完美的世界里，这种企业家会像投资人一样思考问题。他甚至可能希望考虑就某只上市公司股票或某个小盘股公司做一点私人投资，以便在获得一些流动性收益的同时，还通过获取一个或多个董事会席位，为所投公司提供一些公司治理和领导方面的经验。当然，这取决于所持股票的数量。
这种治理控制可以影响经营结果。如果持有经营一家成功公司所打磨的技能，那么他就可能拥有所需的人力资本和财务资本的相关知识。而且，如果不喜欢那个团队的经营业绩，他会放出威胁：撤出股本金或挑选高管。看到了吧，这就是管控。
相反，如果这种投资人没有时间或不乐意自己出面的话，往往会找一个“行家”代理人入驻董事会。像投资人一样思考的老板，尤其是像维权投资人那样思考问题的老板，通常都会认识到衡量业绩的最佳指标是所有已投资本的收益率。
不拒新鲜视角的公司更易于调适自己，往往是蒸蒸日上。当它们遭遇树木与森林的困惑时，它们会着手进行认真的分析。必须对生产率进行衡量、管理并精益优化，而且内生性的增长率应该大大高于行业的平均数。
· 创业者的品性
创始人的另一个品性是，他应该清楚什么是有耐心的资本。也就是说，在某些情况下，需要许多年甚至是一代人的时间跨度，才能看到价值的增长。通常，追寻3～5年期的收益率是私募基金的所求，但一个更长的视野往往是区分老板投资人的关键所在。
记住：维权投资人动机在于发掘价值被低估的公司。这通常是业绩不佳的结果，而投资后所推行的改变，以往只有在非上市公司里才允许进行。这就是为何“行家”不仅仅要懂得估值，而且还要知道释放公司和员工潜能、所需的人力资本和财务资本的组合运作。
有时，若环境合适的话，投资者会基于这一点，把一家上市公司做私有化处理，因为监管要求的每季报告和实现预期指标的压力，都是相当短视的行为。但有时，这种做法也是公司的一种财务策略，用以抵御分析师拉低公司股票价格的企图。
最后，在一家非上市公司高管中的这个行家必须有一套全面的战略，既要有广阔的视野，还要能合理地配置资金，以免企业成为能力单薄且难于长大的小马驹。在研发和资本投资上配置资金，能使企业获得更好的收益率，并使所有的利益相关者得益（前提是要能在谦逊和狂妄之间找到均衡）。
无论你在哪个行业，都意味着要培育创新，这更多的是一个人力资本问题，即客户、员工和市场的问题。当然，也应该寻求签约顾问如何看待这个问题的视角。同时，这意味着要建立风险管理和善用各种关系（这里的内涵是，敞开招募通道，吸引和挑战那些精英人才）。仅在此时，高管才能为组织带来（从董事会层面到一线员工及外界的）基于价值的服务。
· 只抄成功案例是不够的
在许多方面，健康医疗技术的经营模式都有坚实的成功案例做支撑。不过，当使用错误指标时，缺乏监督的成功模型也会导致经营问题。
在这个案例解读中，相关企业的高管团队是专业管理人士和家族成员的组合。有些专业管理人士看起来处在从属地位，因为其下属实际上是直接向某个家族成员报告的。在这种企业里，这是一个普遍的现象，即使是在年收入达到数亿美元的公司里也会如此。
有时，这类公司的确早就有了退出战略，但这往往是私募股权基金的功劳（它通常持有一个小比例的优先股并在五人董事会里有两个董事席位）。
如果这家公司出售多数权益或全部权益，私募股权基金乐于获得控股的地位。实际上，这家企业高管的报酬是行业标准的两倍以上，尤其是考虑到更多资深人士已经得到了相应的股票期权，这种高薪酬显得完全没有必要。
这位CEO生活在南加州，但企业总部却在中西部，而他的兄弟则是公司高管，负责人力资源、行政和技术（这些与公司财务总监的角色重叠——他也肩负这些职责）。这家公司没有执行副总裁或首席运营官，只有一位执行销售副总裁。
该公司所披露的增长率都是两位数，而且息税折旧摊销前利润率是销售额的23%。那么，不尽如人意的是什么呢？这里的问题是，同业竞争对手的这种利润率高达34%。
一个深度尽职调查发现，在美国东北和西部，两位区域副总裁负责的销售，增幅只有个位数的水平。实际上，这两位大员已经在位两年多了。分析结果披露：这两个市场健康设施的集中度最高，而且与其他多数区域市场相比，这两个市场处在年度增幅最高的市场之列。
简言之，对这两位副总来说，缺乏足够的激励措施，促使他们去努力工作获取更多的市场份额，而且那位执行副总似乎没有意识到这两位的业绩低于标准水平，或没有采取任何措施解决这个问题。与此同时，最大的发现是大幅的增长发生在中西部，公司品牌最响亮之处。此外，该公司的人工支出远高于同行（20%以上）。
这种膨胀的人工支出是一项矛盾政策所致：具有专业训练的技术人员会拿着薪俸坐等多至3个月的时间，指望着销售团队能拿下一个新项目，使他们的系统技能有用武之地。没人要求他们在闲置期学习新的技能。相反，为了鼓励员工能留在这家公司，他们还能得到业绩奖金。最终的结果却是，公司员工的流失率仍然很高，公司没法保障某些项目所需的技能。
在确定关键客户合同（重复业务）和项目水平的讨论中，银行人士、律师、会计师和战略合作伙伴所表现出的影响力有限。结果，该公司有2亿美元的抑制价值，需要6～18个月才能释放出来。但是，管理层的关注点是追求流动性，却错失了一个节省税款的机会。
实际上，这种情况较普遍。如果这种公司有一个内含下述内容的重量级战略，它早就是一家数十亿美元规模的公司了：有支撑监督和关键指标的治理体系；有非同凡响的品牌（基于独特的公司关系）；知识能够被深度地驾驭，进而更好地降低经营风险，更有效地追求可及的机会，以及更高地提升股东价值。
尽管有这些不足，但这里的成功当时是按这位创始人、高管、家族成员及其股权伙伴所挣的合法的钱而定义的。
来源：经济的常识（ID：jjchangshi），转载请注明；文章摘编整理自卡尔·希勒《无形资产估值》
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