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2019年，应该是即时物流最热的一年，美团、饿了么、顺丰等这样的巨头都在进场。在这种竞争环境下，你想要生存下来，就要开创一个与众不同出来。
“2019年，应该是即时物流行业最热的一年，美团、饿了么、顺丰这样的巨头都在进场。跟这些对手相比，闪送还是一家小创业公司。”闪送联合创始人于红建告诉AI财经社。
在于红建看来，即时物流分为两种模式，一种是拼单模式，以美团、饿了么、顺丰为代表；另一种是一对一模式，就是闪送。在闪送成立的前5年，由于竞争对手相对较少，其年复合增长率都在300%左右。现在，要在竞争激烈的环境中生存下来，闪送要开创一个与众不同出来。
于红建说，目前闪送面临的最大挑战是，随着规模的扩大，闪送给用户提供的服务体验能否保持始终一致。
AI财经社=AI
于红建=YHJ
要与美团、饿了么划清界限
AI：2019年即将过去，您怎么总结这一年？
YHJ：今年算是闪送的一个突破年。前五年，闪送年复合增长率在300%左右。那时候竞争对手体量相对小，市场也不像现在这么热。
2019年，应该是即时物流最热的一年，美团、饿了么、顺丰等这样的巨头都在进场。在这种竞争环境下，闪送跟他们比还是一家小创业公司。所以，闪送今年在战略上进行了重新定位，提出一对一急送、拒绝拼单的新战略定位，就是要跟美团、饿了么、顺丰划清界限。
AI：为什么强调一对一？
YHJ：很简单，这个就是闪送。一对一急送是闪送在2014年创办的，概念也是闪送第一个提出来的，这个模式下闪送是具备实力的。另外，通过更加确定的定位，我们可以快速占领用户心智。并且，美团、顺丰、饿了么是不能跟进的。
AI：为何他们不能跟进？
YHJ：你要想在竞争环境中生存下来，就要开创一个与众不同出来。一对一是闪送跟别人的不同之处，而且坚决不做拼单。
因为闪送本身服务的客群不太一样。外卖这种拼单模式和闪送一对一服务的用户，在价格敏感性上不一样，前者的用户会更加在乎价格，后者会更在意服务。
另外，美团也不会再拉出一个队伍去做一对一服务。它会放弃外卖那么大既得利益市场吗？不会的。如果美团拉出一个新队伍做新品牌，它就相当于是来挑战我们。不过，它没有那个品牌势能，在用户心智里也不会留下印象。我们把模式分开，就是你做你的，我做我的。但是你要做我的呢，在这里头我是老大，作为领导者，我们是有防御势能的。
AI：这个模式会不会太单薄？
YHJ：我不这么看。以美团外卖为例，最开始投资人认为这是一个十几万单，最多不超过30万单的生意。但是，现在美团外卖每天的订单量已经快6000万单了，这是开创性项目所带来的成绩。对于开创性的成绩，你要保持信心。
寒冬会让闪送走得更长远
AI：资本寒冬这个话题，从去年一直讲到今年，您对于这种论调怎么看？
YHJ：冬天毋庸置疑。但是冬天也可以让大家静下心来，去做运营，做对用户有价值的事情，而不是烧钱。寒冬往往让公司活得更好，走得更长远。对闪送来讲，寒冬是一个好事情，而且我们的现金流还蛮充裕的。
AI：充裕的现金流是闪送今年没有融资的原因吗？
YHJ：寒冬里头，大家还是保持节奏就好了。融资并不是每年都要有，而是根据企业的状况、经营情况和现金流的情况去把握好节奏。融资其实也是一场战争，并不是快就是好的，也不是慢就是好的。在合适的时候拿到合适的钱是最好的。
AI：在具体业务上，今年闪送有哪些突破？
YHJ：我们现在开了222个城市，闪送员人数在80万左右，整体规模的增长还是蛮健康的。而且今年寒冬大家竞争没有那么激烈，我们补贴收紧了很多，所以现金流非常好。
AI：补贴收紧是对于闪送员的补贴还是对于C端用户的补贴？
YHJ：都有。
AI：具体比例是多少？
YHJ：收紧的比例其实是蛮大的，不方便往外说。
AI：有超过一半吗？
YHJ：有。基本上每一单都在盈利。
AI：除了C端用户，B端的商户您们是怎么拓展的，会有补贴吗？如果进场的美团、饿了么拿钱补贴打市场，您们应该怎么应对？
YHJ：刚开始有一些补贴，后来就很少了。补贴主要是让用户去做一个尝试，体验到了，我们还是要恢复原价。做生意最终追求的还是利润，你持续补贴用户，其实那些根本不是你的用户。对于C端用户来说，同城急送是一个离散型非常大的需求，补贴作用不大。
另外，商家也是分层的，适合美团的，那是美团的生意；适合闪送的，就是闪送的生意。闪送商家对服务敏感，美团对价格敏感。比如说盒饭一定是美团的，平均单价二三十元，闪送的平均派单价都已经二三十元了，所以我们服务的主要是一些日料、大闸蟹、海底捞等高端商户。
AI：商户分层之外，在技术上闪送是如何将分散性强的需求端和供给端有效匹配起来的？
YHJ：匹配的核心跟双方的密度有关。比如外卖，它是蜂窝状的，所以配送员会在商家周边去挤。但是闪送一个是2C的业务，订单的密度分布相对均匀，这就导致闪送员的分布也相对均匀。在两者都相对均匀分布的情况下，我们就能做到一分钟响应、40分钟送达。
另外，在运力的调度上，其实还要考虑很多事情。比如要送一个文件，就需要匹配快的闪送员；要是蛋糕，就需要送得稳的闪送员。在技术处理上，这样的维度还有很多。在经历了多个版本的迭代之后，我们形成了一个最优的解决方案，根据用户的实际需求，去匹配合适的运力。
AI：如果对手花钱去挖配送员，您们怎么应对？
YHJ：这个事不要从一个方面去想。首先，其他平台有没有足够密度的订单，闪送可以做到一单的终点就是下一单的起点，这样闪送员的月收入是可以保证的，其他人能做到吗？另一方面，闪送员是有考核标准的，离开之后再回来的派单率就没有之前高了，你要相信闪送员会算大账。
总的来说，这不是钱能解决的问题。闪送能够从开始走到现在，比闪送有钱的公司多了去了。所以，一个企业成长、发展与否的核心竞争力不是钱，是看那些经过时间沉淀出来的东西。也就是说，我花这五年时间沉淀到现在，你也花五年时间沉淀才可以。
问题一定来自于内部
AI：您觉得闪送目前面临的挑战是什么？
YHJ：闪送最大的挑战就是，随着我们规模的扩大，给用户提供的服务体验能否保持始终一致。
AI：规模越来越大，意味着什么样的问题会越来越多？
YHJ：各种各样的问题都会出现。比如管理问题、调度问题、预测问题，还有闪送员的一些培训、文化建设，所有东西都要去重新做。不同规模，不同的管理方式，很多东西都是要变的。另外，用户需求也在发生变化，比如用户今天可能送文件多，明天可能送鲜花多、送电子产品多。在不同的阶段，它是不一样的。
AI：今年闪送除了签约周杰伦之外，好像没有更多的动作。所以大家有一个疑问就是，闪送是不是没有更多的故事可以讲？
YHJ：闪送要讲什么故事呢？我觉得不需要讲故事。一个公司在发展过程中，你所谓的故事要多元化，是因为它要到了那个规模和那个阶段才可以讲。而闪送我觉得还没有到，不是不去讲，是还没有到。
AI：在人才培养上，您们是怎么考虑的？
YHJ：一定是内部培养，一个企业最大的成本是人心成本。我有一个理念，老人永远是优先的。这个职位要什么能力，你要明确。如果老人不具备这个能力，就要引入新人，但是新人需要跟我们底层价值观合适的人。随着规模的扩大，一开始组建的团队可能不具备某些能力，所以团队需要的人才也会多种多样。当然，我们也要求团队的人都要去蜕变，快速地蜕变，能跟得上公司发展的节奏。
AI：明年有什么计划？
YHJ：明年我们会继续聚焦在一对一服务上，因为距离100亿美元的估值还有很长的路要走。按估值来算，我们才十亿美元，刚刚起跑。
AI：如果哪一天闪送跑到了悬崖边上，您觉得问题是出现在哪里？
YHJ：肯定是我们创始人变懒了。我觉得这是最核心的，只要我们还没有懈怠，就不会站在悬崖边上。如果出现问题，一定是内部问题，时刻都是内部。
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