闪送于红建:补贴得来的用户不是你的用户

闪送于红建:补贴得来的用户不是你的用户
2019年12月28日 19:10 AI财经社

编辑 /   ©  陈芳

2019年,应该是即时物流最热的一年,美团、饿了么、顺丰等这样的巨头都在进场。在这种竞争环境下,你想要生存下来,就要开创一个与众不同出来。

“2019年,应该是即时物流行业最热的一年,美团、饿了么、顺丰这样的巨头都在进场。跟这些对手相比,闪送还是一家小创业公司。”闪送联合创始人于红建告诉AI财经社。

在于红建看来,即时物流分为两种模式,一种是拼单模式,以美团、饿了么、顺丰为代表;另一种是一对一模式,就是闪送。在闪送成立的前5年,由于竞争对手相对较少,其年复合增长率都在300%左右。现在,要在竞争激烈的环境中生存下来,闪送要开创一个与众不同出来。

于红建说,目前闪送面临的最大挑战是,随着规模的扩大,闪送给用户提供的服务体验能否保持始终一致。

AI财经社=AI

于红建=YHJ

要与美团、饿了么划清界限

AI:2019年即将过去,您怎么总结这一年?

YHJ:今年算是闪送的一个突破年。前五年,闪送年复合增长率在300%左右。那时候竞争对手体量相对小,市场也不像现在这么热。

2019年,应该是即时物流最热的一年,美团、饿了么、顺丰等这样的巨头都在进场。在这种竞争环境下,闪送跟他们比还是一家小创业公司。所以,闪送今年在战略上进行了重新定位,提出一对一急送、拒绝拼单的新战略定位,就是要跟美团、饿了么、顺丰划清界限。

AI:为什么强调一对一?

YHJ:很简单,这个就是闪送。一对一急送是闪送在2014年创办的,概念也是闪送第一个提出来的,这个模式下闪送是具备实力的。另外,通过更加确定的定位,我们可以快速占领用户心智。并且,美团、顺丰、饿了么是不能跟进的。

AI:为何他们不能跟进?

YHJ:你要想在竞争环境中生存下来,就要开创一个与众不同出来。一对一是闪送跟别人的不同之处,而且坚决不做拼单。

因为闪送本身服务的客群不太一样。外卖这种拼单模式和闪送一对一服务的用户,在价格敏感性上不一样,前者的用户会更加在乎价格,后者会更在意服务。

另外,美团也不会再拉出一个队伍去做一对一服务。它会放弃外卖那么大既得利益市场吗?不会的。如果美团拉出一个新队伍做新品牌,它就相当于是来挑战我们。不过,它没有那个品牌势能,在用户心智里也不会留下印象。我们把模式分开,就是你做你的,我做我的。但是你要做我的呢,在这里头我是老大,作为领导者,我们是有防御势能的。

AI:这个模式会不会太单薄?

YHJ:我不这么看。以美团外卖为例,最开始投资人认为这是一个十几万单,最多不超过30万单的生意。但是,现在美团外卖每天的订单量已经快6000万单了,这是开创性项目所带来的成绩。对于开创性的成绩,你要保持信心。

寒冬会让闪送走得更长远

AI:资本寒冬这个话题,从去年一直讲到今年,您对于这种论调怎么看?

YHJ:冬天毋庸置疑。但是冬天也可以让大家静下心来,去做运营,做对用户有价值的事情,而不是烧钱。寒冬往往让公司活得更好,走得更长远。对闪送来讲,寒冬是一个好事情,而且我们的现金流还蛮充裕的。

AI:充裕的现金流是闪送今年没有融资的原因吗?

YHJ:寒冬里头,大家还是保持节奏就好了。融资并不是每年都要有,而是根据企业的状况、经营情况和现金流的情况去把握好节奏。融资其实也是一场战争,并不是快就是好的,也不是慢就是好的。在合适的时候拿到合适的钱是最好的。

AI:在具体业务上,今年闪送有哪些突破?

YHJ:我们现在开了222个城市,闪送员人数在80万左右,整体规模的增长还是蛮健康的。而且今年寒冬大家竞争没有那么激烈,我们补贴收紧了很多,所以现金流非常好。

AI:补贴收紧是对于闪送员的补贴还是对于C端用户的补贴?

YHJ:都有。

AI:具体比例是多少?

YHJ:收紧的比例其实是蛮大的,不方便往外说。

AI:有超过一半吗?

YHJ:有。基本上每一单都在盈利。

AI:除了C端用户,B端的商户您们是怎么拓展的,会有补贴吗?如果进场的美团、饿了么拿钱补贴打市场,您们应该怎么应对?

YHJ:刚开始有一些补贴,后来就很少了。补贴主要是让用户去做一个尝试,体验到了,我们还是要恢复原价。做生意最终追求的还是利润,你持续补贴用户,其实那些根本不是你的用户。对于C端用户来说,同城急送是一个离散型非常大的需求,补贴作用不大。

另外,商家也是分层的,适合美团的,那是美团的生意;适合闪送的,就是闪送的生意。闪送商家对服务敏感,美团对价格敏感。比如说盒饭一定是美团的,平均单价二三十元,闪送的平均派单价都已经二三十元了,所以我们服务的主要是一些日料、大闸蟹、海底捞等高端商户。

AI:商户分层之外,在技术上闪送是如何将分散性强的需求端和供给端有效匹配起来的?

YHJ:匹配的核心跟双方的密度有关。比如外卖,它是蜂窝状的,所以配送员会在商家周边去挤。但是闪送一个是2C的业务,订单的密度分布相对均匀,这就导致闪送员的分布也相对均匀。在两者都相对均匀分布的情况下,我们就能做到一分钟响应、40分钟送达。

另外,在运力的调度上,其实还要考虑很多事情。比如要送一个文件,就需要匹配快的闪送员;要是蛋糕,就需要送得稳的闪送员。在技术处理上,这样的维度还有很多。在经历了多个版本的迭代之后,我们形成了一个最优的解决方案,根据用户的实际需求,去匹配合适的运力。

AI:如果对手花钱去挖配送员,您们怎么应对?

YHJ:这个事不要从一个方面去想。首先,其他平台有没有足够密度的订单,闪送可以做到一单的终点就是下一单的起点,这样闪送员的月收入是可以保证的,其他人能做到吗?另一方面,闪送员是有考核标准的,离开之后再回来的派单率就没有之前高了,你要相信闪送员会算大账。

总的来说,这不是钱能解决的问题。闪送能够从开始走到现在,比闪送有钱的公司多了去了。所以,一个企业成长、发展与否的核心竞争力不是钱,是看那些经过时间沉淀出来的东西。也就是说,我花这五年时间沉淀到现在,你也花五年时间沉淀才可以。

问题一定来自于内部

AI:您觉得闪送目前面临的挑战是什么?

YHJ:闪送最大的挑战就是,随着我们规模的扩大,给用户提供的服务体验能否保持始终一致。

AI:规模越来越大,意味着什么样的问题会越来越多?

YHJ:各种各样的问题都会出现。比如管理问题、调度问题、预测问题,还有闪送员的一些培训、文化建设,所有东西都要去重新做。不同规模,不同的管理方式,很多东西都是要变的。另外,用户需求也在发生变化,比如用户今天可能送文件多,明天可能送鲜花多、送电子产品多。在不同的阶段,它是不一样的。

AI:今年闪送除了签约周杰伦之外,好像没有更多的动作。所以大家有一个疑问就是,闪送是不是没有更多的故事可以讲?

YHJ:闪送要讲什么故事呢?我觉得不需要讲故事。一个公司在发展过程中,你所谓的故事要多元化,是因为它要到了那个规模和那个阶段才可以讲。而闪送我觉得还没有到,不是不去讲,是还没有到。

AI:在人才培养上,您们是怎么考虑的?

YHJ:一定是内部培养,一个企业最大的成本是人心成本。我有一个理念,老人永远是优先的。这个职位要什么能力,你要明确。如果老人不具备这个能力,就要引入新人,但是新人需要跟我们底层价值观合适的人。随着规模的扩大,一开始组建的团队可能不具备某些能力,所以团队需要的人才也会多种多样。当然,我们也要求团队的人都要去蜕变,快速地蜕变,能跟得上公司发展的节奏。

AI:明年有什么计划?

YHJ:明年我们会继续聚焦在一对一服务上,因为距离100亿美元的估值还有很长的路要走。按估值来算,我们才十亿美元,刚刚起跑。

AI:如果哪一天闪送跑到了悬崖边上,您觉得问题是出现在哪里?

YHJ:肯定是我们创始人变懒了。我觉得这是最核心的,只要我们还没有懈怠,就不会站在悬崖边上。如果出现问题,一定是内部问题,时刻都是内部。

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