很多人的朋友圈都被蔚来NIO Day刷屏了，发布会上，蔚来首款量产车高性能智能电动7座SUV-蔚来ES8正式上市并开启预订。聚光灯也照在了李斌身上，一个低调布局出行领域的创业者和投资者，身兼易车网、蔚来创始人&董事长，摩拜单车董事长&天使投资人等等，见证了中国汽车与互联网相伴成长的20余年发展历程。以下为你讲述中国车领域半壁江山的主宰者李斌的故事。
来源 | 新经济100人
作者 | 李志刚 唐棵 李思萌
没有什么事情不会发生
一次绝食，改变了他的一生。
李斌出生在大别山山区，那个年代，能吃上商品粮是山区人的最大追求，上中专就是一条捷径。他用绝食相逼，终于得到上高中的机会。「那是我人生中最大的一个转变，如果没坚持下去，我肯定不能上北大，也不会有现在的一切。」
现在的他，是中国最早汽车电商、市值22亿美元的易车董事长兼CEO，是成立不到三年估值数十亿美金的蔚来创始人兼董事长。
1992年邓小平南巡讲话，市场经济在高校萌芽，创业浪潮方兴未艾。从小见惯外祖父贩牛的李斌对商业动了心思。文科出身的李斌辅修了计算机系课程，通过国家软件水平高级测试，成为当时北大文科生里唯一的系统分析员。
在足足打了50份工有了积蓄后，1996年，李斌创办南极科技，在美国租借服务器帮中国企业注册域名。那时《公司法》刚颁布不久，工商部门甚至都没有明确规定学生身份是否可以注册公司。
1997年，闲不住的李斌又参与创立科文书业，出任公司总裁，科文书业后来运营当当网上书店。1999年后，李斌离开了科文书业。他想创办一家像eBay的公司，但在当年的创业环境下，没出过国的李斌根本找不到任何投资人。美国的亚马逊、雅虎、eBay模式都在中国被人「占了坑」，喜欢车的李斌思考互联网+汽车会不会有戏。
2000年，汽车还没有走入普通百姓家庭，只有单位和有钱人才买得起。李斌对这个市场抱有期望，「整个中国汽车产业蓬勃向上，没有什么事情不会发生。」
李斌和另一位创始人拿出部分积蓄，找到国内一家汽车集团获得了1000万人民币的投资。1410万人民币，这是易车的注册资本。在一个多月的时间里，充满激情的李斌他们建立了两个网站、在中国大饭店召开成立发布会、参加北京车展。
然而，激情也耐不住互联网泡沫。2001年底，易车大股东亏了近400万，打退堂鼓，准备撤资。联合创始人埋怨李斌没带好易车，负债累累。这直接导致李斌自己出钱把整个公司买下来，把亏损的钱作为个人负债。
但他并不认为这是意气用事，「易车在2001年在行业内知名度高，通用、丰田全球CIO都来参加我们主办的车企信息化论坛。困难是短暂的，挺过就好了，我有信心。」
2001年12月31日，李斌个人拥有易车网，日子却并不好过。最困难的时候，易车加上李斌不过8人，办公地点从别墅搬到没有电梯的老式居民楼，也没钱发工资。李斌告诉留下的员工，「大家都要勒紧裤腰带了」。上大学时就习惯打车的李斌只能坐公交，兜里揣着够当天吃饭的几十块钱。
第三次创业的李斌面对几百万欠债倒没有「面临世界末日般的手足无措」。他重操老本行，给汽车经销商写管理软件，又开辟互动业务，接了华晨汽车和一汽的两个大单后，易车有了现金流，在2003年起死回生。
还债两年让李斌所有决策出发点从高举高打变成怎样挣钱生存下去。门户网站从互联网寒冬恢复，为了不和门户网站硬碰硬，易车刻意避免做成资讯类社区。
李斌发现服务汽车经销商是苦活、累活，门户网站都不愿意干。易车再上线时，给十几个地方、全国的门户网站提供经销商购车信息数据库，他们做的数据库不仅比别人好，还倒贴钱，门户网站都乐意用。同时经销商向易车缴纳会员费，让自己的信息发布在数十个门户网站上，能被更多消费者看到。2004年，易车就有数百万元利润。
2009年，门户网站式微，易车下决定走到台前。和美国不同，中国的汽车网站还肩负着汽车文化启蒙的责任，网站访问者不完全是立马要买车，他们只是需要了解更多的汽车信息。易车网于是增加了资讯内容，转型汽车社区。
易车和汽车之家的竞争并没有外界所说的那么「狗血」，「这两年垂直行业不少打得死去活来的竞争对手，最后走到一块可以给其他行业提供榜样，这一代的企业家应该站在一个更高的角度。」
这个更高的高度就是蔚来，由李斌和汽车之家李想，“二李”一起发起创立。
现在是创新的最好时机
2010年11月，易车网正式在纽交所挂牌上市，市值5亿美元。
拥有一家上市公司后，李斌花了两年时间思考汽车和汽车社会的未来是怎样的。易车提供咨询，鼓励大家买车，但是汽车保有量越大，环境越差。
2014年2月24日，雾霾笼罩北京城，看着窗外天空，李斌在家阳台拍摄了一张天空照片，并给自己写了一封信。灰蒙蒙的一片，全是雾霾。「汽车突破对空间的限制，意味着自由和美好，但是拥堵、环境污染等问题，是不是离这个目标有点远了？我告诉自己要付诸行动了，现在我经常还会去看那封信，这就是我创办蔚来的初心。」
中国的汽车文化基本上是拿来主义，将国外的好创意在中国量产，这导致中国汽车企业如笋林，可是称得上汽车企业家的却屈指可数。蔚来执行副总裁郑显聪认为「家」字有更多东西。「从零开始创新，这才是一个企业家该做的事。」
郑显聪曾经在福特负责供应链，2015年7月1日来到蔚来前，他已是菲亚特中国董事长兼中国零部件集团CEO。在蔚来，郑显聪主要负责供应链、制造和质量。
郑显聪认为自主造车的时机到了，新一代年轻人已经没有以前的教条束缚，从国外受了教育回来后，可以爆发式地把创意展现出来。「20年前我觉得在中国创新很困难。现在是创新的最好时机。」哪怕这两年中国经济放缓，但是市场环境越来越好，很多海归愿意回来。
2014年底，李斌和李想、刘强东、马化腾的腾讯、雷军的顺为资本、高瓴资本共筹备几亿美元，按照出资额认购每人股份。除强大的投资人阵容外，蔚来还把玛莎拉蒂、保时捷等豪华品牌的高端管理人才，上汽、通用、福特等传统车企的工程师纳入麾下。
「以前中国企业是先夯实国内根据地，等长大了才敢在全球布局。不过这种方式已经不能满足当下的竞争需要了。」李斌要求蔚来生来就是全球化公司，只要全世界最好的汽车设计师和软硬件工程师。
李斌2015年一共出了17次国，为了寻找人才。蔚来北美CEO 伍丝丽(Padmasree Warrior)曾任思科CTO兼CSO。和李斌一起吃早餐时，她本以为只谈四五十分钟，最后却聊了两个半小时。「我很喜欢他的激情，而且他的目标是改善用户体验，这也是我看重的。我离开（思科）不仅是去改变一家公司，也是去改变一个行业。」
1.0的汽车企业，用户永远都是企业的被告知对象。2.0的汽车企业，互联网出现后，用户不再简单地追求参与感，而是拥有感，企业和用户之间是双向传播，关系更加紧密。移动互联网兴起后，汽车将会步入3.0时代，叫做“用户企业”。
伍丝丽说：「对于我们来说，最大的问题是怎么把客户从传统汽车使用用户转移到电动车用户，所以电动车领域有更多的玩家，这对我们来说是好事，这样可以让消费者更加能够接受电动汽车，供应链会更加成熟。电动汽车可以容纳很多竞争者，我们有机会做到特斯拉已经做到的，并且开拓一个全新的图景。」
七八月是欧洲的假期，要想联系上人非常困难。得益于易车网的媒体属性，李斌打着采访的名义，行找人之实，在巴黎车展上，成功见到二十多位汽车设计师。
目前，蔚来在全球有4000多位员工，来自40多个国家。复杂的文化背景带来不少冲突。特别是在沟通方式上。蔚来成立前，雷军问李斌，最大的挑战是什么。李斌从微观的角度谈到对产品的想象是否能达到用户期望。雷军却说，最大的挑战是团队融合。外国人比较直接，但是来自国企或传统整车工厂的人更内敛。「这两种人在一起交流的时候，有比较多的冲突。」
被雷军提醒后，李斌在招人时特意注重履历和做事方式，保证价值观一致。蔚来创立初期，首先讨论的不是要造什么样的车，而是要做一个什么样的公司，李斌将近百人聚集在一起讨论大家共同遵守的准则是什么。
蔚来汽车在全球布局研发中心，聚拢各大汽车公司的管理人才。李斌认为，「如果只是在传统方式下，做了一个更好的汽车。这是不太够的。」电动汽车给了中国车企机会，传统汽车厂商在发动机和变速箱积累的优势没有意义。传统汽车的研发流程，软件服务于硬件，但是智能汽车是软件定义汽车，整个汽车建立在软件架构的基础上。「传统车企很难适应这个逻辑。」
从研发的角度来看，软件讲究快速迭代，哪个软件没有补丁呢？硬件讲究的是流程，软件团队希望赶紧做，硬件团队想的是每件事需要充分测试。「第一原则是，所有的想法都要为安全让步，只要影响到安全，就放弃。」在蔚来，这种思维上的冲突比起文化冲突更明显，李斌的办法是，成立项目小组，从用户需要的角度寻找共同目标，再看能否影响到安全，如果不影响怎么大胆创新？设计硬件的时候，要思考迭代的可能性；软件的角度也会想软件和硬件之间怎样匹配。
蔚来不是单纯研发电动汽车，而是「智能电动汽车」。智能化包括辅助驾驶、自动驾驶、无人驾驶等技术。而且软件和汽车硬件的结合也带来更多的创新空间。
让每个人挑战极限
李斌决定做蔚来汽车时，他对成功率的判断是5%，然而他依旧赌上了自己的半副身家——做了一年多，他对成功率的判断上升到50%。
创业二十载，李斌没少「折腾」。
2006年，拿到联想的投资后，李斌开始尝试创新，美国AAA汽车俱乐部收取用户一年几十美元的会费，上亿的用户量给它带来相当可观的收入。汽车有品牌、地区、兴趣等属性，最容易形成社区，通过社区来变现不是很完美吗？
李斌动心了，把B轮融资的1000万美元基本上全用作转型，设立独立网站易车会（baa.com.cn），在全国建立道路救援系统，但是中国市场不成熟，此种模式行不通，七八个月后，就被「腰斩」。「我们属于揠苗助长，太早了，时机没到。」
核心业务保证易车能存活后，李斌想把易车做成汽车行业的全媒体公司和门户网站竞争。易车买下十几家报纸的汽车版面，出版四本杂志，在两百多个电台开设汽车节目，自营六七个交通台。甚至还收购一个汽车电视节目的公司。那时李斌相信只要围绕汽车行业，内容、销售渠道、推广都是可以整合的。
2009年，李斌意识到，自己错了。
1000万营收的杂志，和2亿营收的易车网一起开会，花费同样多的时间，面铺得太开。「养了一身肥肉」，并没有带来预期的规模效应。传统媒体往往想着依靠自己的资源可以获得什么，这和易车利用资源创造什么的理念相违背。当时易车已经有去纽交所上市的计划，必须在这些业务中做取舍。这意味着之前的转型都是错误的，彻底否定自己。「这对我来说是一个脱胎换骨的事情，我想了好几个月，头发都熬白了，以前我是无忧无虑的。」
除此以外，解散汽车媒体，也会导致易车信用破产。李斌花了六个月的时间分拆几百人的团队，尽量保证每人的利益不受损。「这是一个合格CEO需要做的决定，方向错误必须要承担责任。经过2010年的战略决策，我能把自尊心和面子放一边，真正去思考什么是对的。」
2013年，易车从对经销商的信息咨询服务转变成为消费者提供交易服务。这需要开发平台，在全国建立汽车导购和交易团队，还要补贴培养用户的汽车电商习惯。如果易车没上市，这些资金投入是没人关注的，但是作为上市公司，还有汽车之家等虎豹对手，易车耗费了大量资金，直接影响公司股价，很多投资人不赞同。然而之后，易车和京东、腾讯合作，推出线上汽车交易和服务。
李斌对易车网的团建活动要求是：员工从未经历过，或者即使有机会再去，也不会有同样体验。2011年，易车组织了穿越黄草梁到灵山的徒步。这条线路没有现成的路，需要自己拓展，在徒步爱好圈里难度非常高。李斌留在队伍后面，告诉大家采用怎样的呼吸频率，怎样的节奏来面临不同的路况。
团队走了一整天，实力最弱的同事都没有掉队。2012年从普通徒步变成库布齐沙漠徒步，「他总是能让每个人挑战极限。甚至在2013年，所有高管都跑到上海F1赛道上驾驶专业赛车。他就是用这种挑战极限的文化传递公司价值观。」易车副总裁张莉洁说。
素材来源：新经济100人
