“ 大道至简,所有的商业逻辑和人生哲理都是简单且相通的!”
7-Eleven经历了日本经济40年来的几次变革,无论是石油危机还是经济泡沫,7-Eleven都因其独特而坚定的指导方针而重获新生!
考察时间:全球微考察第3天
主讲老师:7-Eleven十大SV( Supervisor )之一 田口胜老师
课程大纲:从开店选址到SV运营、从理念到表格的落地使用
1、一杯“咖啡”引发的赛道之争
从“存量市场”的饱和竞争,到“增量市场”的空位探寻!
近几年,流量不稳定,旺店成本高,成为零售行业最困惑的问题!但是7-Eleven咖啡却以一年卖出10亿杯的成绩,成为日本最畅销咖啡,在消费饱和时代实现高速增长!
众所周知,在这个行业:销售额=客人数(新客+来店频度)*客单价(每个商品的单价*购买数量)
调整:“购买数量”是最优先、最有效、也是最容易的顺序是:回头客(老客户服务)——新客的增加——提高“商品单价”!
7-Eleven为什么选择咖啡作为提升销售额的利器?
7-Eleven通过跨界观察发现快餐连锁麦当劳的咖啡,早餐时间最为密集、女性为主,利用咖啡提升早上进店率非常有效。咖啡在麦当劳的需求,以早餐时间最为密集,以女性为主。由于咖啡有嗜好性、高频性,因此可以产生忠诚消费。咖啡是可以把“新客人”变成“回头客”的绝佳商品,就此,以咖啡做流量,配合利润商品关联销售,整体提高了“客单价”,大大提升了“销售额”!
【定位视角复盘——品类空位】
日本,相当于云南省的大小,1.2亿多人口,拥有5万多家的便利店,这意味着便利店非常密集,获客半径重叠率极高。所以,新客开拓较难,只能从别的业态把客人的需求挖到这里来。
细分需求是否在“满足“上存在空位,就是这个品类赛道的机会!
真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的“客户需求”——铃木敏文
2、7-Eleven压倒性成功因素之“统治性开店战略”
四个方面决定7-Eleven压倒性成功,今天我们来讲其中一个:“统治性开店战略”(其他三个方面将在后续文章中分享,敬请期待)
按“腿”的使用率来划分7-Eleven开店类型:
都市型:50%的消费者都是走路来的;
郊外型:50%的消费者都是开车来的;
商业设施内:地铁、百货店等。
只有明白消费者是为什么来、怎么来的,才能决定你的商圈半径的划分!
7-Eleven有意识的把每一个店所在的商圈进行一部分有效重合,一方面,有效地进行品牌传播和认知度提升,另一方面,排挤竞争对手,从而更能提升物流配送的效率、保证SV的工作高效。同时,在狭小的日本境内,这样的高密度才能支撑得了数量规模带来的盈利水平。
7-Eleven从1975年至今,已经40多年了,拥有2万多家门店,但是它并非全国开店,直到今年才进入日本最后一个地区——冲绳。
在开店选址这个传统而又纠结的事情上,田口胜老师复盘了7-Eleven的一整套方法和操作细节。
【定位视角复盘——正确方向上的“浓度”】
品牌和资源如此强大的7-Eleven,也要在外部品牌竞争能力和内部产业链能力上双管齐下、稳步发展。从站在客户购买行为的角度去设置开店模式,到不同的店在商战上的布局,这一外一内,离不开一个“浓度”!
对于外部,没有浓度的开店,就无法引起品牌效应和压倒性的胜出竞争,从而无法从“进店率”带来业绩的提升;对于内部,没有浓度的产业链协同,更无法确保资源的有效利用,从而在同质化竞争中利用管理赢得效益!
不要为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考——铃木敏文
3、7-Eleven单店赚钱背后的推手
解密SV之月度大会(SV是7-Eleven的核心板块,后续会进行更深度的分享)
对于一堂课而言,是不是能够落地?大家直观的反应就是有大量的工具和表格,特别是来自成功的企业!
但是,如果真的这么简单,日本就不会只有两家便利店,一家是7-Eleven,一家是“其他便利店”了!
这一套套的表格背后,有个极其关键的人物,也是7-Eleven模式落地执行的核心岗位——SV!(因为知识产权问题,我们暂不能分享具体的实操表格和细节)
7-Eleven的赚钱靠单店,单店的赚钱靠“SV”的扶持。
7-Eleven一共有3000个“SV”,牢牢辐射全国2万多家加盟店,从订货的引导选择到利益的共同进退,从单店的架构培训到盈利能力的提升。
在7-Eleven成功背后的执行者中,SV无疑是比重最大的!而对于SV的培养和管理,是通过一周两次的全国大会形式进行。
这是7-Eleven模式可以统一、贯彻执行的保证!看似一天的大会时间不长,但却极其简单且极其深入和有效!
7-Eleven总部划分运营部(OP),OP下属大区(每个大区有10个地区)——地区(10家店)——SV(10个人)——8家店(每人、每周、每家店要去2次)
从会议设置来看,每一次上午都会分享一个SV的成功经验;临近中午,董事长铃木敏文每次都分享同样的内容:经营者的问题认识和彻底执行事项;下午是分地区的交流总结会。
当SV回到加盟商日常的督导工作中,不仅实际解决当前遇到的问题,更是整齐划一的理解和执行总部的安排,使得总部、SV、加盟商全员一杆枪,利出一孔!
【定位视角复盘——让团队懂你的战略 在运营中高效执行】
如果你的战略在公司经营高层中无法理解,就不能得到有效分解,执行就会偏离,进一步损害公司资源,丧失竞争机会!
所以,从7-Eleven的SV大会来看执行的正确理解、分解、执行、修正,才是7-Eleven模式扎实落地,40年来高速运营的基石!
如果负责制定公司经营路线的管理高层具备坚定信念,就会给公司员工的工作热情带来正面的影响。——铃木敏文
师生互动
问:7-Eleven在电商兴起时代,特别是中国,战略上有何应对呢?
答:便利店的价值是“便利”,商品是“立即获得”,这是选品直接的尺度。日本的便利店数非常多,有6万多家,方便程度超过电商。7-Eleven集团所有的业态,都可以通过自有电商在离家门口最近的便利店取货,而且隐私性做的非常好,便利店成为生活中的基础设施。
问:为什么不上生鲜?
答:现在正在做导入,之前是因为鲜度管理比较困难。便利店尽量不打折处理商品,保持价格的刚性。
问:对加盟商不能强制,怎么确保进货的排他性?7-Eleven还有哪些部门?
答:原则上是可以的,但是必须满足7-Eleven的品质要求。市场、采购、促销策略、物流等在商品部进行管理。
问:SKU数量有没有具体的标准?哪些数据来验证这些品类在店面是正确的?
答:有推荐SKU数量,但实际上是多少由加盟商说了算。品类导入与战略有关,销售构成比来决定。
问:女性在SV这个岗位上的价值?
答:曾经SV都是男人,顾客也是年轻男性,现在开始有女性SV,这是大的国家政策。招聘上,扩大女性招聘比例,平均3个地区就会有1个女性SV,女性做SV更容易帮助加盟商订货。
问:多少家店共用一个分仓?
答:300家店,共同配送中心。
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