文｜李意安每年率先披露财报的平安银行，业绩表现总能狠狠收获一波关注。而今年，除了业绩表现以外，最受外界关注的则是其架构改革的进程和新一轮领导班底的风格。2023年，经济环境持续低迷，消费不振，息差收窄的背景下，零售金融的经营环境整体承压。作为零售新王，平安银行亦面临巨大挑战。去年年中，在以党委书记、行长冀光恒为代表新一任领导班子的推动下，平安银行果断开启了组织架构的全面改革、并积极调整资产结构，同时增收节支、降低负债成本。从财报披露内容来看，平安银行零售转型的大方向并未发生变化，但零售资产的结构调整非常果决，与此同时，在优势赛道积极发力对公，进行战略补位。也正是基于这一目标，架构改革明确了未来“做强分行”的作战思路。冀光恒将架构改革定调为“正视并解决过去高速发展阶段积累的问题，面对新的要求、新的市场环境的一些自我更新。过去良好的基础上的再次升级”，并用一句“架构改革不是换个一把手就要推倒重来一次”让投资者吃下了一颗定心丸。
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零售对公相互补位
财报中几个关键变量可以初窥平安银行的应对策略。首先是零售金融资产的结构变化。具体拆解零售各项指标可见可以看出，过去一年，平安银行在持续压降信用类贷款的同时，加大住房按揭、持证抵押、新能源汽车贷款投放力度，从而改善资产结构。消费性贷款余额和信用卡应收账款余额分别较上年末下降9.5%、11.2%；与此同时，抵押类贷款余额、住房按揭贷款余额和经营性贷款余额分别较上年末增长 4.8%、6.7%和5.6%。2016年开始发力零售业务的平安银行，从时间窗口上来讲其实错过了零售圈地的最佳时机，后来居上的代价是渠道的扩面和用户的下沉。
（平安银行党委书记、行长冀光恒）“平安银行零售获客对外部渠道的依赖较深，这也直接导致其下沉客群占比较高，之前很多高息差高利率的业务，最后算账的时候反而是亏损的。”冀光恒坦言，“零售遇到的是发展中的问题，不是颠覆性的问题。通过模型和参数的优化，还有过去我们对渠道过度依赖的问题。我们现阶段在做抵押类贷款，这个业务虽然利差很薄，但是利润很好。”零售资产结构调整的同时，最显见的变化是对公业务的发力。
（数据整理自：平安银行2023年报）2016年，零售业务用一根陡峭上扬的增长曲线打破瓶颈，而今，零售业务寻求软着陆，对公业务成为了财报中重要的承托力量。“我希望这个过程中，对公和零售的互相帮扶。对公业务能顶上去，能为零售业务给个喘息的机会。”冀光恒坦言。对公排雷的最大隐患是房地产风险。房地产能否软着陆直接与银行的整体资产有着直接的关系，平安作为一个资产规模超5万亿的全国性股份行，房地产风险是否可控同样也是投资者关注的重心。年报信息显示，承担信用风险的涉房业务主要是对公房地产贷款余额 2,553.22 亿元，较上年末减少 281.62 亿元。其中房地产开发贷 820.05 亿元，占本行发放贷款和垫款本金总额的 2.4%，较上年末下降 0.4 个百分点，全部落实有效抵押，平均抵押率 40.9%，95.8%分布在一、二线城市城区及大湾区、长三角区域。此外，经营性物业贷、并购贷款及其他合计 1,733.17 亿元，以成熟物业抵押为主，平均抵押率 48.7%， 94.1%分布在一、二线城市城区及大湾区、长三角区域。2023年末，平安对公房地产贷款不良率0.86%， 较上年末下降 0.57 个百分点。冀光恒对此评价，平安银行的房地产开发贷存量很低，不良数据也控制得非常好。“我们和主体签约合作的情况并不多，房地产项目都是项目驱动制，并且十分注重区域因素。这是风险管控非常成功的地方。”房地产排雷完毕，对公业务要做的就是在专精特新、三新赛道、绿色金融等优势赛道上加码。冀光恒表示要“把对公在这个时段符合产业发展方向、有发展前景的行业来提高贷款的投放，来弥补一些短时间内我们对于零售端的贷款投放的不足的问题。”事实上，过去数年，虽然并未置身镁光灯下，对公业务一直在朝着“对公做精”的方向默默前行。2023年，平安银行对公客户数达到了75.4万户，增长22.4%，其中“专精特新”的合作客户数增长了160.5%。平安银行负责对公条线的副行长杨志群表示，平安银行“对公做精”包括三个方面的做精，做精行业、做精客户和做精产品。“公司业务是服务产业的、服务实体经济的，所以首先要银行本身的资源禀赋找到好的行业，按照长周期管理的经营模式探索到优质的行业解决方案，把行业做深做透；第二是做精客户，在细分行业选择好的适合我们的客户，包括战略客户、大中型客户、基础客户甚至小微客户，建立我们的分层分类的客户服务体系，去服务好我们的客户；第三是做精产品，我们有许多得到市场验证的优秀产品，比如在供应链金融、跨境金融、支付结算等领域。我们这次专门成立了四个产品部门，建立我们有特色的产品体系。”
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架构改革：做强分行
组织架构的调整对于发展战略和经营策略的落地至关重要，因此，平安银行启动架构改革以来，业界一直对此予以高度关注。平安银行对架构改革的披露十分完整，一言蔽之，运营近10年的事业部制回归“总-分-支”管理模式，精简总行，做强分行，让听得见炮火声的一线作战队伍拥有更大的决策权和更强的资源禀赋。平安银行总行大幅瘦身，由此前的43个部门精简为32个，实施近七年的大对公、大零售、大内控、大行政四大板块设置被重构，取而代之的是公司金融、零售金融、资金同业、风险管控、信息科技、共同资源六大板块。为了落实对公做精战略，原地产、绿色金融、基础设施、汽车生态、电子信息与智能制造、医疗健康文化旅游六大行业事业部合并为战略客户部。原来13个管理部门对公的调整为7个：1个产品管理部门、2个客户部门（普惠金融和战略客户部）、4个产品部门。“其实这次改革最大的特点就是做强分行。”杨志群表示，“调整之后，我们架构更加精简，也更加聚焦，管理上有更加扁平化，更能响应一线的市场的炮火。总行对分行赋能会做得更好。因为分行才是我们的主力，所以我们按照总行的要求，综合化经营、综合化服务的要求，对公的一些权限要进行全面的授权，包括产品、考核、额度。风险条线也将支持一线特别是对公一线的赋能，包括风险政策的制定，让熟悉当地市场的分行发挥作用。”杨志群进一步指出，把分行做强的一项重点是做强做大重点区域的分行。“像北上广深、南京、杭州几家重点分行是我们的主力，这几家分行存款、贷款、营收加总占了全行一半以上，存款占了将近2/3。但这些分行的市场份额还有继续提升的空间。”杨志群表示，“此外，还有一些腰部分行，比如郑州分行其实在当地市场占有率并不高，只要总行给予指导、资源赋能和决策权下发，分行在经营过程中就能更好地发挥主体作用，在服务客户过程中更好地制定服务策略，进而形成有效的自下而上的反馈机制。”冀光恒透露，此次架构调整在总行层面已经基本落地，分行还在进行中。内部有广泛动员，员工整体接受度比较高。初步的效果是，总行的效率明显提升了，支撑分行的能力也在改善，跨部门的合作氛围也在改善。平安银行将“根据不同的地区、不同的等级，进行差异化的资源禀赋配置。让听得见炮火的人指挥战斗。”一直以来，以使命必达为企业文化的平安，在战略方向明朗的情况下，总能凭借强悍的执行力快速拿到结果。而这一次，能否再次快速爬出泥沼，冀光恒表示在未来1-2年内希望可以更多释放整个改革的红利，需拭目以待。
