文/卢老师
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有一位老板说，十年前做企业开厂很容易很轻松赚钱，这几年不仅越做越累而且利润越来越薄，几乎要亏损。我回应他：粗放型经营赚钱的时代已经过去了，现在已经开始步人精细化时代，如果你还迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。
还有一老板向我诉苦：老板过的不是人的生活。老板操的是卖白粉的心，起早摸照，事必躬亲，如履薄冰；员工操的是卖白菜的心，能做10分，绝不做到8分，一般做5~6分。其实老板是在替员工打工，经常为发工资奖金发愁。
有人说：老板最大的痛苦是，当醒来时发现没有一个人可以依靠，却有一大帮人靠我吃饭。而企业现状也可以描述为：老板太累，利润太低，人才太缺，扩张太难，管理太乱。
我见过三种类型的老板
第一种：说到学习就反感，自己不学习，也绝不安排员工学习，常说“员工学多了留不住”；
第二种：自己不爱学习，但愿意安排员工去学习，这种老板常说“我什么都懂”“我年龄大了还学什么”；
第三种：老板特别爱学习，一年花费数万至数十万元，有一半时间在学习，但不让员工来学习，不过哪里有免费的培训就让员工去听。
当然，现在有越来越多的企业开始关注老板与管理层一起学习，因为老板要懂，员工要会，事情才能办好。
一老板想请我做他们的绩效项目，他说全部交给我处理，他自己没时间、没能力做。我回应了几点
1、老板是绩效的核心，如果老板不全程参与组织、设计和落地，就是不重视，企业不可能建立高绩效团队，不可能建成有效的绩效系统。
2、如果不懂绩效和激励，说明作为经营者的老板需要学习与补缺。
3、如果不能与老板达成共识、统一思维，这种项目我不会接，因为支持不到这家企业。
留意：不是花钱就表示重视，唯有老板亲自全程参与，才是持续、长久有效之计！
绩效是什么？
从接触绩效开始，和许多人一样，我就一直在思考这个问题。有人说是考核，有人说是KPI，有人说是考评，还有人说是战略落地的工具...如同盲人摸象一样，问一百个人几乎有一百个人的答案。
这些年来，“中国式绩效管理”一直在质疑声中前行。有人认为20世纪90年代从美国引进的所谓绩效管理并不适合中国的国情；有人认为搞绩效管理是出力不讨好，劳民伤财；有人甚至列出了在中国企业内进行绩效管理的无数宗罪。
根据相关的调查和研究，之所以出现上述状况，主要是由于中国企业在引进和使用欧美式绩效管理的过程中，一直存在以下几个迷局所造成的，而这也可以看成是基于“过去时”和“承认式”的“中国式绩效管理”现实的一些特点或缺陷：
第一，绩效管理与战略管理脱节。
绩效管理本质上是实现企业战略的工具，而我们的所谓“绩效管理”其实还停留在传统绩效考核阶段，不能主动与战略管理相挂钩，提供战略层面的服务；企业也往往缺失战略管理，没有明确可行的战略规划，或者战略规划朝令而夕改，使得绩效管理成为无源之水、无本之木。
第二，绩效管理缺乏其他管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑。
绩效管理孤军深入，成为可怜的孤儿，虽然风风火火一时，却不能持久。
第三，绩效考核的眼睛一般只盯住结果，很少关注行为；只盯住过去，很少关注未来。
所谓的绩效管理只是传统绩效考核的翻版，走过场，摆业绩，行为严重短期化，绩效考核结果仅仅与薪酬激励挂钩。这种做法把绩效管理试图改善管理者与被管理者双方关系的初衷演变成管理双方更为敌对的情绪。
第四，传统的劳动人事管理尚未真正升华为人力资源管理。
无论是企业经营者还是人力资源管理部门，都严重存在管理能力短板，不善沟通，管理方法简单粗放，上下级之间原先那种监督与被监督的关系尚未改变为帮助、辅导和督促的关系。
总之，放眼中国企业，无论是大型企业还是中小企业，真正把绩效管理做得很好的企业并不多。那么我们不禁要问：中国式绩效管理还有前途吗？
真实事件案例：加薪抵扣薪，玩的就是数字游戏？
我们早期接触一家宁波外向型制造企业（某插座型企业），年产值达到8个多亿，员工逾3000人，2015年利润只有180万（当时我也是不太相信这个数字的）。
其中二线员工人数达到800人。工人拿计件工资，管理层拿固定工资+奖金，主要负责人做KPI考核。
KPI考核用的最传统的模式，每个岗位设有7-10个指标，其中有50%的负指标（做不到就扣钱），其他指标的奖励比较少。全年12个月，有11个月拿不回原来的薪酬水平。
每年管理层要求加薪，用加薪来抵扣薪，成为大家的共识，因此对于考核扣薪已经接受（虽然内心抵触）。
案例剖析点评：
1、业绩下降，责任在谁？（估计大家都会把责任推给市场或某个倒霉蛋）
2、结构臃肿、人员繁多、浪费严重，谁来买单？（老板）
3、管理层是否得利？（实际到手的工资并没有好的增长）
4、员工会愿意撸起袖子拼命干吗？（干好了工资多不了多少，干不好也少不了多少）
我们这24年一直以来对薪酬绩效这个版块深研认为：（仅代表个人意见，有更好想法欢迎交流）
第一、我反对为了考核而考核。
经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。
第二、我反对只为了给员工压力而考核。
当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。
第三、我更反对为了扣员工工资的考核。
上面这家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。
员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。
企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。
所以……中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式！
KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子
如何提取与设计KSF
第一步 岗位价值分析
第二步 选取6-8个指标
第三步 设立权重、定义
第四步 分析历史数据
第五步 选定平衡点
第六步 测算、套算
全国中小企业最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式 、PPV产值量化薪酬模式、积分式、小湿股四大薪酬模式”如何系统操作设计？全部实操来自《绩效核能》行动版，可以加作者个人号HC-SH002获取，并领取设计视频搭配学习，和老师保持交流！朋友圈分享，有更多干货学习！
KSF薪酬全绩效模式操作设计指引：
一、指标数量：
中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。
决策层：3-5个。聚焦重点。
操作层：3-5个。项目多、指标少。
二、指标权重：
单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：
经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：
如果全年波动不大，用1个平衡点。
如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定
基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
总结：当然企业如果不赚钱就是不道德的，企业员工不创造绩效就是不合格的，每个企业都要激励员工去创造更高的绩效。
注意：
是激励员工，而不是考核员工。因为员工要的不是考核，要的是激励。
未来没有公司，只有平台，每家企业都做好和员工一起共赢分享的准备，否则你将无人可用。
中小企业如何才能做强做大？如何才能保证基业长青？
只有用机制来激励员工，用机制来留住员工，和员工一起共赢，让员工和老板一样努力奋斗，这样才能真正地走得更远！
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作者：卢老师 |（ HC-SH002 ）
专注薪酬绩效、股权、合伙人的创新研究与落地实施！
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