2024还有不到一个月就要过去了，又到了一年一度总结今年成绩、展望明年规划的时候。
在这个时间节点上，“开会”这件事就显得尤为重要。会议虽然是个形式，但有时形式会决定内容，形式会催生内容，形式会激发团队。
但是开会看起来容易，实际很难。90%的领导可能根本不会开会，常常导致“议而不决，决而无果，果而无行，行而无终”。
彼得·德鲁克认为，世界上只有两类会议——如果没有办法做到富有成效，那么开会纯粹就是浪费时间。实际上，那些卓有成效的企业管理者，没有一个不是“会议高手”。
作为曾执掌多家世界五百强央企的一把手，宁高宁也是如此。
在新书《三生万物》中，宁高宁用大道至简的系统性思维方式回答了一个问题——如何开会、开好会。
他认为，在推动公司战略目标实施的过程中，有三种会议是很有价值的，一是预算会，二是战略研讨会，三是公司年会。
同时，还对会议提出了几点要求：
“开会提前布置，议题必须清楚，人员必须恰当，议题必有讨论，讨论必有决策，决策必有执行，执行必有结果，结果必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。”
希望“中国韦尔奇”宁高宁的管理经验，能帮你在年底开一场有结构性、有效率、有结果、有共识的会。
以下为宁高宁新作《三生万物》内容精编：
预算会
争论、对赌、诉苦、施压、决心
我说预算会重要，不仅是因为预算会可能预示着经营成果，同时预算会也代表着公司管理的逻辑思路和管理水平。
我在华润最早提出的 6S 管理体系里面，其中有一个S就是讲预算管理。导入全面预算管理当时在企业还是比较新的事情。预算管理曾被当成最重要的管理手段，有点像德鲁克所说的目标管理。
我们很喜欢讲事先承诺，预算就是承诺，完成预算才是实现承诺。现在每年上级部门还要与公司负责人签订业绩合同，其实就是预算。
如果责任书签订了，预算就完成了，一切都好了，那事情就好办了，可惜不行。一是预算可能不对；二是预算可能完不成；三是即使预算完成了，公司可能也不是健康的发展；四是追逐短期的预算，公司在环境变化时会遇到更严峻的战略挑战。
30 年前的华润，进出口代理业务无以为继，因希望维持预算水平，用积累的利润来弥补，说是以丰补歉，但不可持续。20 年前中粮的贸易业务因为政策的变化，规模和盈利大幅缩减，仅追求预算、不优化商业模式不能扭转局面。
这样，预算会就必须是一个反思会，就必须从数字预算转向思维预算。预算不是不要数字，但是这个数字产生的过程更重要，这个数字不是财务部门算出来的，是整体团队思维提升、战略提升的结果。
预算会最有意思的部分是开始的假设。因为这是基础，也是很有争议的话题。
我曾让中粮战略部每年提前做一本《中粮预算书》，把集团在经营预算中可能遇到的问题列出来，并尽量通过中立、客观、专业的调研把对第二年环境的判断先写出来作为框架。这些假设就是对外部经济大环境的分析，的确是考验经理人对环境的认识水平。
有人说我是做企业的，我不是经济学家。可是在企业预算假设时，你就必须是经济学家：你必须知道经济如何及怎样成长，你必须知道国际国内宏观的经济政策，你必须知道利率、汇率、税率等的变动，你必须知道国际、国内、行业的趋势，当然你更要清楚你的客户、你的市场、你的竞争对手、你的供应链、你的成本、你的价格、你的毛利率。
当然，如果你能在预算中包括你的研发、你的技术、你的品牌、你的差异化和由此带来的你的核心竞争能力的提升，那就更好了。
预算会上的讨论就是这样一步步升级的。预算是个探讨路径和潜力的过程。预算会这样开，最终的数字就是个自然而然的结果了，也是个共识了，也是工作的任务了，也是团队充分的调动和发挥了。
对许多刚加入公司、想了解公司的人，我说你一定要花时间专心地参加公司年度的预算会，那是了解、认识公司最好的机会。
预算会人多，座位往往不够，预算会讨论多，时间也往往不够，预算会的初稿准备到最后一分钟，内容往往不完善甚至有矛盾，但这是梳理蒸馏的过程。
不管预算怎么多争议，最终的评判不是会议，不是领导，而是现实中的市场。如果把预算会敞开，把市场标准、把竞争对手当成标杆对比，一切大可明了。
所以华润、中粮、中化都引入了标杆管理，无标杆不预算，无标杆不评价。预算和标杆把我们放到了市场的坐标系里，我们才意识到正处在动态的比赛中。
有的经理人开始的预算勇敢激进，后来完成不了；有的开始保守谨慎，后来超了预算。我自己天生偏好乐观积极的预算，因为乐观是要找到方法，而悲观仅仅是一种态度。
好的预算方法是自下而上，从市场环境出发，一层层做好业务计划，才得出预算数字，这样预算会议也好开。而有的是从上而下地下达预算指标，由结果倒推回去，这样的预算会不好开，执行落实也难，会形成经营短视、动作变形等问题，是违背预算原意、对公司有伤害的。
这么多年来我也很少独断地要求提高预算，因为我觉得那样做会产生很多反作用。相反地，我多次给做了激进的预算的同事说不用那么多，不用急，不用拉得太满。而且预算在整体评价中所占的权重大幅度减少了，达到预算与否并不能说明公司的好坏，更重要的是看战略目标，是看行业地位，是看标杆比较。
这在管理上是很大的理念性的转变。现在许多管理成熟的公司已经不再做年度的预算了，只做商业计划和工作任务，预算不再成为一个讨价还价或者博弈的工具了，它成了让我们深入理解和科学规划业务的过程。
战略会
必须承认智慧在大家中间
“战略”这个词定义得不是很严格（据说有100多个定义），在企业用得很多，包含的内容也广。战略是个筐，啥都往里装嘛！所以，大大小小各种层级的战略会很多。
但战略会的形式可以让大家摆脱日常运营，讨论一下公司平常忙起来不太关注的大的方向性的、结构性的问题，这还是很重要的。
一个公司不可能没有日常运营，否则活不下去。一个公司如果没有战略管理，可能短期也活得挺好，但长久不了。有些公司战略议题就是老板一个人说了算，其他人和战略部门就顺着老板的想法去论证，等大家发现战略有问题就已经晚了。大战略的正确是业务正确的基础，大战略的错误也是成本最高的错误。
每年要开几次的公司战略反思会就是希望团队一起回答这样的问题：
如果按我们今天的业务规划这样发展下去，我们的行业对吗？区域对吗？技术对吗？组织对吗？资金对吗？风险对吗？可持续吗？有更好的方法吗？有转型发展的必要吗？这些问题是要不断提出的。
我的经验是战略回顾反思的、行动学习团队研讨的会，是公司自我审视、自我更新、自我再造的过程，是学习型组织的基础。还是那句话，形式可以创造内容。
战略研讨会虽是开会，但不是一个人讲话大家听。战略研讨会的基本点就是承认智慧在大家中间。要通过研讨这种方式把大家的智慧激发出来，协调起来，形成共识。这也是行动学习的核心思想。
像与中粮长期合作的可口可乐，它全球的管理模式基本上是严格业务管控型的。中国的公司连开发一个新品的权力也没有。它的产品相对聚焦，管理方法成熟，从总部直线管到每一个国家甚至每家工厂，人员、采购、技术、品牌都是总部统一政策。
但另一个极端，如韩国企业LG，总公司在亚洲金融危机后被分成了七八家专业公司上市。我见到它的董事长，问他这样分开后总部管什么，他指着像人的笑脸样的公司标志说，现在总部就只管这个小人了，哈哈。也就是总部只管品牌形象，不管其他事情了。
大公司要分成多家公司独立运营。其实这里是没有什么确定标准的，对或错都是根据当时的实际来判断的。但有一点，这个组织应该是柔性的，是磨合的，是适合这个企业的业务性质、流程和公司文化的，是大家认可的。
怎样形成这样一种组织呢？战略研讨会就是一种很好的方法。华润集团当时相继出现了多家不同的上市公司，华润创业、华润置地、华润水泥、华润微电子、华润电力等等，以后集团与这些下属的公司是什么样的管理关系就是一个必须明确解决的问题。
这个管理关系经过了很长时间的战略研讨会的讨论，从集团的董事会、管理团队，到每家利润中心的团队，一起研讨，找到你做什么、我做什么，怎么分工负责、相互配合，没有用任何教科书上的观点或者借用别的公司哪怕是成功的公司的做法。在研讨中，形成了华润集团很有特点的控股公司和二级公司或者叫利润中心的管理的关系。
集团管理的原则通过讨论，大家有了共识。
第一是要管战略，做什么行业、发展的规模、发展的速度、发展的区域，这些要符合集团整体的战略框架。
第二是管每年的经营预算、管损益表、管业绩、管风险，并通过业绩来管评价。
第三是管统一会计政策，管现金流。集团坚持用统一的会计准则，坏账的处理、应收账款、库存处理等经营质量的问题，在同等的、同样的会计标准下进行，同时现金归集统一管理。
第四是管团队，管经理人，管评价业绩、能力、操守、潜力，并不断进行奖罚更换。
第五是内部审计，包括财务审计、业务审计、团队审计，这个审计是根据集团要求的管理方法来运营的审计，不仅是一个财务结果的审计。
最后还有第六，就是集团整合资源协同发展，包括了资金、上下游业务，包括了集团内部资源的共享，使集团能够形成一个整体相互协同、有合力的组织。
有人说集团管了这么多，业务单元管什么呀？他们有什么自主权呀？比如啤酒企业的管理者，在啤酒这个行业，所有的采购、生产、销售、投资、用人都由你负责。特别是核心管理团队成员都由你来提名，集团不会强加给你任何人。
这样就形成了战略和经营之间权力责任明确的划分。这样的划分和完善，最好的方法就是通过战略研讨会来形成充分共识。
实际上大家心里清楚，集团和业务单元就像阴阳八卦图的两极，是相互依存、相互促进的，必须在其中间找到和谐有效、目标一致的工作方法。这是个敏感的“度”，是软件硬件的中间层，是若隐若现的企业文化的一部分。它是综合沟通、交流共识的结果。这样企业有规模，但没有规模病；企业有规则，但不会僵化。
从我经历的几家公司看，精心设计的结构性很强的战略研讨会可以把战略、组织、精神融为一体，形成有机健康、有活力的组织，是很好的管理方法。华润、中粮和中化都从中得益很多。
年会
在一起才是完整的我们
如果说战略研讨会的起点是从找问题出发，那么公司年会的起点应该是从找成绩出发。我总觉得表扬人比批评人更能激发人、教育人。当然必要的时候不提醒批评也不行，但人的本性是在表扬中更进步、更完善自己的，而不是在批评中。
我曾说过，公司里哪怕有小成绩也要有大大的表扬，有了错误要小小的批评，容忍了、理解了错误的鼓励是最大的动力。建设一个充满激情、活力和自豪感、使命感的队伍，用滚滚洪流般的成功去纠正错误是最有效的。
企业是浑然一体的生命，指的是企业的整体性，同时也指的是它的相互分工和依赖性。企业就像人体，有眼睛、有耳朵、有大脑、有肌肉，一个整体配合的企业才是好企业。特别是在业务发展、企业并购中，带来不同的业务、不同的团队基础和不同的文化，这就给企业的整体性带来更大的挑战。
而企业年会这种形式从它的准备开始，从它的参加人开始，从它的议程开始，从它要创造的氛围开始，都大大增强了它的整体性。
我记得中粮入股蒙牛后，年会在开场时是让蒙牛团队坐着，其他几百人全体起立，长时间鼓掌欢迎蒙牛加入。而且晚饭时我们都换上了蒙古长袍，一时间我们都成了蒙古族人。小会要开，几百人的大会也要开。年会开好了，全年有干劲。
年会上一项很重要的任务，就是总结一年的经营。总经理会把所有业绩详细讲解、分析一遍。这时候也是每个团队精神紧张的时候，因为很自然地就会有业绩排名。自家兄弟企业之间的排名次序压力绝对不小于上级和外部给予的压力。
面子这事很重要，内部的竞争很激烈，老外叫 peer pressure（同伴压力），而且还有的公司直接把业绩排名的结果变为公司文件中和会议座次中的排位顺序，对人形成观感刺激。
所以，年会也是催人奋进的会。排名必须准确，也就是说标准要公正，能代表公司战略意图。不能把评价的方向搞偏了。有销售额也要有利润、有现金流，但更要有创新、有技术、有可持续发展。
最主要的还不是排名和奖励的结果，最主要的是评价、分析原因，让人心服口服，知道为什么。我自己特别喜欢在年会上给大家发奖，我可以站在台上四五个小时一个一个地讲哪家企业、哪个人为什么得了奖；他是什么思维、什么态度、做对了什么、取得了什么业绩，什么是我们推崇的，是我的公司的英雄。
年会说是开的去年的会，其实是为了明年。年会中的理念会变成规则，特别是其中的评价奖励逻辑会改变人们的行为。
当中化集团提出科学至上，要做研发驱动型的、有新技术的、世界一流的化工企业集团的时候，中化沈阳研究院有位同事研发的宝卓杀螨剂经过十几年探索以后终于成功上市。这款产品解决了市场上此类药品长期的抗药性和长期被国外公司占领的局面，一跃成为行业第一。
我说要奖励他，他说已经奖励过了。我说奖励得不够，要奖励到让他周围的人认为他是富人，都知道他做出了巨大贡献。但这位同事很谦虚，一直说十几年了，我对公司也没做什么贡献，就做了一件事情，公司也容忍我上班不准时，有时开会不来的错误，坚持奖励要给大家分。
我说不行，还是要奖励他，我们希望看到不同方式的突破和创新，对什么样的人是好的科学家，我们要给最大的生活习惯和工作习惯上的包容。希望这个理念传递得很清楚：我们推崇创新，我们科学至上。
有年初春在中粮书院开年会，突然大雪飘飘而至，厚厚的雪压在刚冒出细芽的绿草上，凉风中有很沁人肺腑的草香和刚解冻的泥土香。雪后阳光明媚，山坡被映得金光闪烁又带着淡淡的水汽升腾，自然之美很不经意地来到了我们身边。
我说今天上午我们不开会了，今天上午我们去玩雪！大家齐声赞成，热烈鼓掌，涌出了会议室。
我们堆了雪人，打了雪仗，一头大汗，脸色通红，每个人分享着自己和雪的故事、童年的故事，像极了学校里的孩子。最宝贵的是我们留下了很多在雪地里活力四射的照片，是我们激情燃烧也还年轻的时候。
那时我就想，会议室里的我们和雪地里的我们加在一起才是完整的我们呀！
