身在职场，你既会成为他人的上司，又会是成为少数人的下属，这时你不是换位思考，而是在这两种角色之间来回切换，从而能真真切切地知道到底什么样的激励才是适合的。而我们为什么要寻找最优的答案呢？会存着激励最强、最有效的方式吗？不存在，激励方案应该是一组“组合拳”——而我们都喜欢做事“走捷径”：只要找到员工最希望的激励方案加以运用，员工干活就会很积极，出的结果出达到预期，那么作为管理者也不用那么“勤快”思考了，不知道有没有想过激励是有时效性的？而变化却是无时无刻在进行，用固定的一种方法来解决未知的问题，现实吗？
我们为什么要做员工激励？
公司是一组织，它是为了经营某类型的顾客而存在的。当它拥有能力去服务好这些客户，且客户愿意为这价值而付费时，公司有盈利才会持续地经营下去。组织为了持续地给客户提供他们所需要的价值，就要找到具备这能力可实现客户想要的价值的员工以团队合作的方式去拿结果，并投入资金预算、工具设备、建立合作伙伴渠道等资源实现去实现组织定下来的目标，让客户感到满意并愿意付费，同时员工通过有效的劳动产出来换取金钱上收入、荣誉和岗位权力等东西，而怎样让员工有连绵不断的动力做价值的持续输出，则要靠管理者做员工激励，而我们能提供下属最希望得到的激励，就意味着管理者的高效管理和员工的满意度高。所以管理者的首要任务就是和员工定下可实现的目标是什么，同时创造相应的环境和条件，或者克服困难的环境条件，做出有效的员工激励（精神上和物质上的），去拿到预期的结果，产出客户所想要的价值。
实际上，跟我们公司合作的客户需求都在不断地变化，就像现在是20岁客户所要的东西，等他长到25岁或者30岁后，他的需求又是另一个样了，若组织不根据客户的新需求而改变，固守原有的成功经验和工作方法，那么就很容易被客户抛弃或公司经营不善而倒闭。与此同时，企业外部经营的环境也在发生剧变：有些是政策性（例游戏行业限发行号），有些是竞争对手带来的（比如竞争对手为意向客户提供金融服务，有账期，你的组织没有跟上），客户要求品质好的同时也想价格实惠亲民一些。。
作为管理者你得不断地收集这些新信息加以分析和考虑，让员工们做出适应环境的工作能力，而不是采取和以前一样的激励措施来驱使员工，你考虑过员工的需求也会在变化吗？而之前让他动力十足的措施，到某个时期，可能他觉得不那么有吸引力了呢？那你只能袖手旁观和措手无策了？
有效的员工激励是一套组合拳，而你要先了解，常用有效的员工激励都有哪些？
1.有能让自己在这个工作的城市生活的工作收入
在这个城市里面能靠自己的收入先养活自己，能在这城市长驻下来，成为考虑工作时的首要条件，但每个人的起点是不一样的，这就有了差异。
有些员工是一人吃饱，全家不饿的状态，且又习惯了有一定品质的生活，家庭条件稍微好一些的，就不仅是靠工资来养活自己了，还可能靠家里给的家用来过得不错，他们也想工资上升，但没有那么强烈，并且更注重生活质量的保持，对工作的积极性不高，做好自己的岗位的份内事就算了。
有些员工因为背负着一定的生活压力（养家里的双亲、弟妹或还助学贷款等），一开始就选择了积极工作，努力赚钱的模式——对工作上积极认真，并且在完成自己份内事后，再接一些超出自己份外事的活，增长自己对公司业务的理解和认知，从中也学到不同的技能，想着技不压身，总有一天这些技能会帮助他变现，从而让他在收入上“增值”。
这两类员工前期进来公司的工资很大可能是差不多的，而过一段时间后，慢慢地差距就出来了，深究其原因，是“当你为公司的创造价值远大于你的工资时，公司会考虑给你加工资”。而你怎样知道你做的事对公司更有价值？
- 1.咨询你的上司，你现在所做的事是否能为公司带来利益，并且你做得越精，是不是价值越大？
- 2.在深度上做深，在宽度上也做“宽”——学会把公司各模块的业务链接起来，用可规范化的系统运作来影响最终的结果。
有些人为什么工资增长不快，并不是因为钱没给到位，而是价值没有做出来，或者说是没有抓住机会做出自己的价值所在，价值靠什么积累？在执行中，对变化的认知并找出解决当下难题的办法，从过程中提升自我对工作认知、工作方法的总结和优化，以及怎样与人沟通合作地拿结果。
而员工不会对收入停留在一个阀值上就不前进了，因为员工也是分阶段的：
刚毕业出来工作——工作上手——工作出色——追求有一定品质的生活——结婚成家——买房买车但要还贷——孩子出生要养孩子——供孩子上学+还贷+存钱以备不时之需（看病等）——存钱养老等……
每个时间对金钱的需求都不一样，但越往深，对提高收入的想法就越强烈，因为只有这样，他背后家庭的生活才能得以维持和保障，所以当然是想工作收入多多益善，而高收入意味着你要付出比常人还要多的努力，并且做出的工作选择还可以，能做出对应的结果与公司做价值交换，如果效果确实不错，那么收入就会高，要是价值一般，并且竞争对手也在降价，市场竞争白热化，且你的可替代性强，那么收入没法给这么高。
当然也有人会认为因为得不到这么高的收入，根据现在这收入来做自己生活的配置。想有出头之日就一定要持续努力，在变化中不断地做尝试和适应，才有可能熬到出头之日。
在工资上可参考设置的激励：
- 前期一般是“底薪+绩效+提成”的制度，提倡多劳多得和公司所需结果导向；
- 中期就是“底薪+绩效+团队提成+绩效奖金”的模式；以团队业绩为导向；
- 中后期就是“年薪+项目结果绩效+补贴+奖金+期权/股票”的制度，以事业部成功或项目成功为导向。
2.工作即回报：让他感觉到被需要、被尊重、有成就感、自我实现等。
也许大部分人认为工作无非就是为了生活罢了，但当你找到让你喜欢且愿意为之持续努力的时候，你会发现工作即回报：做好这份工作不仅是为了生活，更是发了在自己喜欢的工作领域上做探索或耕耘，你会发你自己好像不知疲倦和精力旺盛，不满足现状，追求做得比现在更好。于是踏上了各种新尝试之路，在折腾中找到不同的创新工作方法和运营模式，甚至有新的价值交付之路，从而补充了公司的成本、效率和质量，使得公司在竞争中取得优势。
在某个人生阶段上，只要能学到不同的本领增长自己的能力和眼界，或者是有机会去做一个项目的操盘手，锻炼自己的决策能力、系统分析能力、解决问题思维、招人辅导人、驾驭人的能力等等，更需要知道哪些事是重要，优先处理并做好；哪些是团队的短板，怎样去补强或避免自己的短处等。
有些则会追求自我实现——构建一个影响社会某些人们并为他们带来福利的运作系统，包括为客户带来持续的惊喜而有创新的产品/服务、改变人们的生活方式、造就很多就业岗位和纳税大户等等，他们变成了有责任的企业家，与此同时换了个人在行业的名誉、地位、个人影响力等。
有些你个人认为不好的工作经历，有一天也会让你感觉到成长：例如被裁员了、公司经营不善倒闭等经历，当自己亲身经历过后，给你的责任感和工作体会完全不一样，起码你知道一家公司经营不善会是走错了哪几步，用错了哪些人，做了什么样的错误决定，假设你是老板或高管，你会怎样去处理和避免这不好的事情发生，或怎样防止它偏离正常的经营轨道。
跟着你的上司干活，他是怎样想问题的，为什么与你想的不一样，而他的工作经历又给了你什么样的启发，你自己对比一下他，哪里还有不足的，该采取什么样的办法谋求进步，做到跟他一样出色。
以上这些对于某些员工来讲，都是奖励——你需要用心地去教他、把他的独立思考模式培养起来，给他机会去做事，证明自己，对他的工作反馈进行点拨，他会感觉到自己被委以重任，被花时间和精力去栽培，那么做事也会认真负责，做事积极，一心想做一番业绩出来，不辜负你对他的期望。
3.精神激励——平等、公平、使命感、关爱、鼓励、可有一定自由去安排自己的工作、人性化管理等
之所以营造一个平等沟通和公平做事的环境，是让员工们知道自己的努力会被看到，更是实现按功劳行赏制，拒绝“大锅饭”，减少在团队里面混日子的人，这样大家的机会虽然说不是均等分配，但是有能力且有不错业绩的人才会委以更多重要的任务，结果导向，而其它能力一般的人则会先从难度系数没这么高、简单的任务开始做，一步一步地完成任务证明自己的实力，同时做好能力的修炼和积累经验后，再慢慢地委以重任，工作结果导向就是一块试金石，但都会公平地给大家机会去做尝试，一试就知道哪个员工行不行。
作为管理者，也需要去真心关爱员工，毕竟他们也是人，也是有自己的感情的，包括他们对家庭成员的，有自己的私事要处理，而这些并不见得比公事顺心。在遇到他不在状态或情绪低落的时候，一定要学会安慰他，并让他把负面的情绪释放出来，好好调整自己的情绪，再重新出发。你不一定有和他同样的经历，但发生在你身上时，你也不会感觉到好受，学会给他关爱、支持和一点时间去做缓冲。
同时，工作并不是上司安排，下属执行，它更多的是一种想完成组织所提出来的使命而努力，这也是管理者为什么要多讲团队的使命和当下短期的目标，让他们知道自己往哪个方向努力，再根据他自己的个人工作特点来安排他的工作进度，最终把结果交给你，而你所需要做的就是让他提交他的个人工作计划，评估是否可行，若OK就支持他这样安排工作（不OK就参与修改），再定时跟踪进度，在时间截止前交出早之前订下来的结果就可以了；若没有实现，那么与他讨论补救的措施和分析为什么造成这样的原因，一定要让他先做补救，再分析问题出在哪里，这样才会在下次做得更到位，你总不能不允许下属犯错误，但在犯错以后，应该要怎样帮他改过来，甚至在下次执行任务的时候，在中途提醒他注意这事，避免重复犯同一错误。
该表扬的，该支持的，该鼓励的，都应该要当着团队的面表达出来，让大家知道你对这一块的重视，同时也要积极倾听反对意见——你不可能一直都对，而“反对意见”的本意是提醒你应该注意到并采取相应的措施去应对，同时对这位员工善意的提醒表示感谢，让他以后可以多提一下这类的意见，并不是用权威去“封住”对方的表达欲望。
面对员工激励，它永远是“组合拳”——看情况出招，适时的调整，有时甚至把之前订下的、多年的规则废除，重订一个新的规则去做要求，不为什么，只为把大公司拆“小”——继续保持创业的初心和活力、战斗力和激情去做事，保持对市场的敏感和重视。你学会了吗？
