管理者难题:怎样让“意愿强烈,能力差”的员工培养成优秀下属?

管理者难题:怎样让“意愿强烈,能力差”的员工培养成优秀下属?
2019年09月22日 00:10 红尘一醉

作为一名管理者,我认为这个是不能强求,因为你要强求将对方在短时间内变成你眼中的“好员工”,会让彼此都陷入痛苦当中——你成为他眼中的“坏上司”,而他成为你眼中的“差员工”,你的出发点是好的,但却成了彼此间的“灾难”。但你更应该在其位而谋其政,需要身体力行的去布“道”——期望某天下属能变得比自己好一点点,或者真的变成优秀员工,也不枉相识一场。

管理者培训下属“布道”——但不要强求:强扭的瓜太苦了。

我更认为管理者要“布道”:除非是员工的能力差到没法胜任岗位,或者是意愿性、工作态度不积极等原因,把员工给开除掉,不然员工呆在你下面做事,你就必须要不断地去他们提出新的要求与对工作的新认知,启发他们也好,给他们方向也好,或者是教他们思考和增长能力也好,总之做的目的无非就是让他们更有进步,但你不能控制他们能进步多少,达成你眼中的标准,为什么?

1.管理者要识别这员工是真愿意强还是假装努力?

员工有很强的意愿成为好员工,那么这个意愿是真意愿还是假意愿?不要只看他在你眼前的表现和所说的,更要看你不在场的时候,这位员工做过些什么,以及在他人里打听他是否做过哪些行动来改变现状,比如报名培训班、坚持阅读与业务相关的书本来充实自己,尝试将所学的知识应用到真实的工作上,是否有感觉到他的能力在进步?若他说之所以能力没进步的原因,是因为没有人带和没有人指点,导致自己能力成长慢,或者因现在安排给自己的工作不是自己所喜欢的,就敷衍了事或怠工,这样的员工要警惕,因为他们把自己能力差的原因归为外因,并没有自己先尝试用各种办法来提升能力的行动,像海绵吸水那样去夯实自己的基础,反而在等高人“指点”他,意愿度强是真的?你信吗?

2.管理者你是否对他有一个大概的诊断——他现在能力这么差,其深层的原因是什么?

管理者不应该只关注其行为和表象,更应该对他能力差的原因做一个深层次的分析,多问几个为什么?深挖其背后的原因到底是什么?建议从以下三个维度来思考:

  • a.对员工本人的基本素质能力作一个大概的判断;

有些是来自于其教育经历、取得的学习成绩来评估基本素质:他的自我学习的能力、逻辑能力、抽象思维能力、化繁为简的能力、分清事情轻重缓急、问对问题的能力、思考分析的模式和工具、以及沟通表达能力(用对方的语言深入浅出地介绍,甚至举例解释,直到对方听懂);

有些是来自于其个人成长经历、家庭经历和社会历练:责任心、吃苦耐劳、乐于坚持不怕吃小亏、乐于助人、以德服人、推己及人、同理心强、学会分享、喜欢营造公平做事、讨厌官僚主义作风、延迟满足感、懂得先增值后升值、有大局观、办法总比困难多等素质。

以上这些素质并不是都具备就会变得能力强,它也不可能都强,只是具备以上素质的综合运用和发挥下,让这位员工的基础打得更扎实,是否能在精进这条路上走得更顺更远。

  • b.对公司业务、工作流程和处理规则的熟悉度,并向他们传授;

向员工详细说明业务的逻辑和说明

  • 为什么要这样做?
  • 怎样开始做?第一步、第二步、第三步分别是什么?
  • 这样做能达到什么样的效果?(给公司带来什么,给下一个环节的同事产出什么、给客户带来的价值和意义又是什么?)

避免员工理解上有差异,你应该从文字描述口头表达教授亲自示范业务支撑等三方面来教导这位员工,使他更快地理解这其中的精要,同时要给他机会做事,自己独立去支撑公司的业务,也给他机会犯错,从错误中吸取教训,同时纠正他的错误做法和对犯错、经验做一个点拨与分享,加深他对业务的理解,早点适应现在的业务流程,更要知道每个部门所定下来的规则并遵守它(规则的制定有它自己的道理,先遵守再慢慢去理解为什么这样做,例如有一些禁例是合作方的条例不允许导致;有一些则是因为进了黑名单的公司,就算条件再好也不会跟它们合作了)。

员工可能一开始做得不够好,或者勉强及格,这时你要是觉得这员工能培养起来,他个人经历过你的高要求后,愿意追求更好,那么就应该给更多的活派给他做,直到他能高效地上手为止;若员工在接到这些活后没感觉那么好,觉得努力与收入不成正比,并且经常抱怨了找理由推掉你安排的任务,这时你要反思是活多、不好干的原因,还是他个人抵抗的原因导致,或者是他已经有苗头去偷懒,若是前者则考虑合理派任务,若是后者则考虑激励机制与他个人动力是否已经改变,若激励机制没有问题,那么就是意愿下降了,找她聊天,完了还是没有太大的长进,那么你也可以不用这么高要求了——毕竟培养人像布道,更要随缘:没有人随随便便就能成功,很多时候它需要长时间坚持做事的沉淀、好的与坏的经验的积累、个人社会经历(长辈教导、遇人处事得到的教训、从单身到成家立室的经历等),不是一蹴而就,也不是一定会在管理者在任期间就能变成理想中的好员工,他可能是在下一家公司或者下下家公司才会变成好员工,而没有现在的指点和布道,这员工也不会变成更好的员工,这是需要过程也需要机缘的。

  • c.及格的员工有固定的成长路径,但好员工没有,他更需要多方面试探与积累,意味着你投入的时间与精力比他人多一倍

及格的员工只能满足当下的业务发展:若你做不到岗位所要求的,要么就是薪水下调(比如打8折),要么就是辞职走人,若你要留下,只能拼命去适合岗位要求,拿出公司想要的结果,这时能力差的员工会拼命去适应和学习公司的要求,直到用任岗位为止,但只能成为及格的员工,并不会成为好员工,为什么?可以自我提问以下问题:

  1. 晚上下班后的时间,你用来做什么呢?是娱乐放松,还是看书、报培训班学习或加班呢?
  2. 既然没有固定的知识和经验,那么你是否会对身边的新事物、新商业模式和书本保持好奇心?付诸落地的行动,每天阅读知识一点点?在碰壁的时候,是否会自我激励、自愈式地安慰自己继续向前?
  3. 你是否有被岗位固定业务带来的固化思维?你是不是被这些固化的思维限制了你的视野与想法?它们在不知不觉中渗透了你的思想,你是否有意识到并有意去跳出岗位思维给你带来的局限认知和思考?是否向领导申请多个业务岗位轮岗尝试,或主动向领导揽活来干,以丰富你的知识和视野?

以上坚持做一周很容易,而坚持做一年就有难度了,更不要说要坚持做个3年,刻意要求自己行动说话,3年后就能有质的变化。

当这位被栽培的员工认为自己很努力工作一段时间(0.5-1年),却得不到应有的回报时,并开始有放弃的苗头时,你打算怎么办?

在培养人的过程中,最痛苦的事就是“错位思考”——我不要你觉得,我要我觉得:我觉得我付出很多努力了,也做了很多事了,但为什么就得不到应有的回报,对自己要立马兑现得到的非常看重,导致自己的工作心态出了问题,开始在工作上“斤斤计较”,具体表现如下:

  • 我与同事A都是同一岗位,同一工作职责的,为什么要安排我做,而不是他们做?我不做是不是能轻松一些,并且拿的工资也不会少,那么这些我是不是可以推出去给其它人做?
  • 我做这么多了,成绩也不是没有,为啥不给我立马加工资和表扬我,反而绩效分比同事A还要低,工资却一样的,同事A才做多少事啊?我觉得不公平,要么就加我工资,要么我就按同事A做的工作量来做,多了我就不做了;
  • 其实我表现得这么好,为啥领导好像还在故意为难我,给我这么多的活和压力,我觉得我太难了,坚持不下去了,我选择放弃吧,做回原来的岗位工作,拿那么点钱也就算了;

遇到这种情况时,作为管理者会怎样做?

  1. 给员工情绪上的疏导,让他表达他的想法与感受,吐槽他认为的不满,但坚持不要做承诺,同时说出自己对下属的期望和要求,这样做对他来讲的意义是什么,解释为什么这样安排,但只说一次;
  2. 结合他自己的个人的意愿和吃苦的耐心,评估他还愿意不愿意往这条难走的路继续走下去,继续给他机会,若他继续接着走,给正向反馈并提出改善建议,在工资和收入待遇上稍微提一些上来;若他还是一副颓势或者敷衍式的,那么就不勉强了,因为强扭的瓜不甜,没有必要强求下去,让他做回原来的轻松工作就好了;
  3. 很多人自以为自己很努力,但没有找上司了解上司对他的期望是什么,以及自己未来想要什么,短期工作带来的是收入,能在社会上安身立命,长期呢?你的个人职业规划呢?你要知道你的每一步成长,受益人都是你自己,而成长的努力不是坚持一时就有结果的,更需要坚持一段时间,比如3-5年,这时你会发出,你会成为这行业里面的头部员工,变现就比之前容易多了,而不是现在患得患失的心态。

你自己又是怎样想的?到底是先有认知还是先计较收入?

管理者培养下属就像布道:虽然我不知道这位下属何时能成为最优秀的、最强的人才,若能在自己在任期间变成好员工的皆大欢喜了,但只要是有意愿、愿意坚持行动、不怕吃亏的下属,自己就会花心思去栽培,用心去教,给机会去锻炼,有功是他的,有错误和承担责任就由上司来承担,无他,做的目的就是在与下属一起共事时,除了给他们带来收入外,还带来在对行业的认知、能力和素质上的飞跃,也不枉共事一场。

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