员工执行力差是个表象，作为管理者要不能通过表象的观察，草草地下结论，然后就开始掏出自己所认为的解决方法去落地，要学会刨根问底，多问几个为什么，并且从不同的维度、数据和不同的人员中获取关于执行力差的相关信息，再做一个初步的解决方案，以及与需要协调的同级和上级作沟通，看是否能同步信息后就可以落地，或者哪里需要修改后再执行，以达到最大可能地去除“员工执行力差”这个“病灶”，至少解决80%或以上。
员工为什么执行力差？有哪些原因造成？
1.公司向客户提出的价值提倡合理吗？短期的目标管理者定得接地气不？
我们要从公司价值提倡点出发，也就是你为客户带来什么样的价值，他们愿意为你这个价值服务而付费，这不能挂羊头卖狗肉，必须要真实，不骗客户，不做违法、欺骗、伤害客户的事，而我们再次评估，公司的价值提倡，在市场中是否有竞争力？这有两个维度，一个维度就是跟你同行业的竞争者中，你公司所处的竞争力如何，包括品牌、渠道、产品、价格、服务、效率等方面；另一个维度就是他们不算你的同行，因为你们提供的价格/产品都不是同一维度的，但他们能抢走你的客户，形成异业竞争，或者说是它们优化后的商业模式，比你更有优势，无非是因为客户的消费习惯、购买习惯以及在成本降低、时效提升、服务跟上等方面有优势。作为一名管理者要评估这些长期目标后，根据客户分类、重心和自己公司所能拥有的资源去调整，尽可能让公司呆在市场竞争的核心地带，而非边缘区。
与此同时，你制定的短期目标怎样？它是怎么来的，依据的来源是什么（目标的合理性）？
短期目标来源于销售团队对市场的理解和反馈，在这里面有什么独到的见解或者是哪个市场层次是有机会去做的，争取是以及自己对企业大环境、市场局势的判断，以及自己的团队能做到什么，用什么人去执行、去啥预算去打，团队建设和招聘是否跟得上，渠道广告投入、渠道获客成本、销售团队和供应链团队是否跟得上来制定的，而很多管理者都是从过往的销售业绩、以及个人的一些判断，就决定了这个短期的目标，就算下属提出来，也不会有大的改动，当他们对目标失去信心时，要么就想办法找下一份工作，继续赚钱；要么就会反正完成不了，就拿底薪先混着吧，但做事上有可能会摆烂，自然也就有了执行力不行的结果了。
2.员工缺乏实现目标的方法、资金预算、人力物力等。
在这里不得不提路径依赖这个词：作为员工，若你习惯了用固定的方法去工作，工作的结果出来了，那么你会一直用这个方法去做，因为这样能为你获得报酬，直到有一天，这样的方法已经不高效了，或者说是不能为你带来更多的报酬了，要么你按上司的新要求去做，要么就是自己调整一个适应当下的工作方法，要么你就要不断地去做新尝试，寻找更能适应当下、更高效的工作方法，但几乎每个人都讨厌不确定性，喜欢确定性——当你认为自己付出那么多，但是收入还是不见长甚至变少时，你认为你还能坚持下去么？是不是又想走回原来的老路子？
为什么说员工缺乏可执行的实现目标方法，因为他们还是走不出自己原来的舒适区，还是用一些固化的方法来对待新事物，而客户需求、市场每天都是日新月异的，这时员工要做的在做到保底业绩时，在各方做不同方法的尝试，寻找实现目标的突破口，不要害怕不确定性，因为不确定性并不会只会变得更坏，不会变好，它也能在尝试中让你尝到甜头，让你更轻松的，在你没有找到新方法、新手段去实现目标时，只能多尝试、多努力，勤反思自己的工作方法和技巧，以及自己对工作和市场的认知，有没有到位，这才是重要的。当下属向你提出要资源时，你是否没有过多地关注，并且没给或者少给？若资金、人力物力支持不到位，巧妇也难为无米之炊，那怎样实现嘛？我们要关注的是现阶段公司能承担的资金、人员的投入出产比，只要能把公司规模做起来并且投入产出比是合理的，正向发展的，就有必要去申请资源去支持它，并且你不是申请支持他就放任不管，而是评估费用、人力的合理度，以及每个阶段性取得的结果是否合理，若合理继续放，若不合理那么就商量要么就继续投着看，要么就是介入其中，了解是啥情况再做决定。
若下属没有资源上的支持，你觉得他们的执行力OK吗？
3.员工缺乏培训和辅导。
很多管理者都期望员工加入团队，一上来就会干活，并且拿回不错的工作结果，不得不说这些的员工有，但是占的比例不多，并且他们习得的工作经验、技能和方法都是在上一家公司或着职业经验积累到今天才获得的，你怎样评估他的有效性呢？你怎样知道他按上一种方法做，在你的团队也能获得不错的结果呢？你是不是也要告诉他你的期望和目标是什么？这意味着他们也需要你的指引和培训，至少要告诉他你对他的期望是什么吧？
而大多数员工是缺乏培训和指导的，并不是说他们不培训就不能用了，而是工作意识、认知和方法上需要去做启发，给他们反馈讲，讲行业的知识，讲客户的真实反馈和想法，讲这行业的行情与变化的趋势，甚至你觉得他们缺乏某些知识和工作技巧，都可以拿出来分享，让他们多学习，多了解这里面运行的规则是什么，甚至针对客户的服务要求和变化，我们怎样做会更符合客户的期望，管理者在培训和辅导员工这一块，你做到位了吗？若没有，难道下属的执行不力，跟你一点关系都没有？
4.员工缺乏能力，更缺乏实现目标的决心和工作态度；
员工缺乏能力并不是指他缺乏一般的工作技能，而是缺乏对工作任务难度加大攻关能力，避重就轻，反正差不多就行了，没必要这么较劲，这时就不仅仅是能力的问题了，还有工作态度上的问题，成了管理者眼中的问题员工。这时你有必要跟他做一次深度的沟通，包括对他工作结果、工作态度、努力程度的反馈，以及他要调整的点是哪些，让他给出承诺何时会改正过来，若到了时间还没有纠正过来，那么就直接结束合作关系，辞退这位员工。
这不仅要保持团队的战斗力和氛围，更要立个榜样：团队不养闲人，更不会纵容他们影响公司的目标达成和使其它同事的对工作上的认真和努力松懈。这时就要直接换人，快刀斩乱麻。
5.薪水平庸不够吸引人，激励-惩罚机制成了挂在墙上的一纸空文；
不得不承认的一种职场现象：一开始大家都是同一岗位，同一薪水，做的事都一样，为什么有的员工就是干得不错，各方面的能力和工作结果都不错，这些人为什么不能比他们高一些工资呢？当你把人养好时，你才能干更大的事，而不是请比自己能力差的人来维持现状，那么自己可以长期当管理者。同时管理者不要有这样的错觉：你觉得你用同样的薪水请了这么好的人，就不会去做薪资调整，在占他的“便宜”，实质上你不怕他跳槽、被挖走么？不想让他做更大能力的事，帮你分担你的管理工作和减轻压力么？既然想，那么为啥给他平庸的、不吸引人的薪水呢？薪水设置还是有必要对员工设立区别对待的。
同时要将激励-惩罚机制要落地，不要成为一纸空文。作为管理者赏罚要分明，定目标，定标准，干得出色的，奖励1.2倍甚至1.倍的绩效+额外奖金；做得差劲的、不达标的，该罚的罚，该打折的打折，不要只说而不做，要是员工被罚了还是这样，这样的员工也不值得留，用新人来替换吧。当你奖罚分明的时候，带队伍就会有战斗力。
6.团队氛围不好/管理者自身作风影响导致；
很多管理者可以从自己的身上，多找找原因：团队执行不力的问题，是不是自己身上的原因导致的？是自己没有落实监督？是自己喜欢用亲近自己的人，而疏远了那些低头默默做事的人？跟自己的偏好相关吗？自己有没有经常跟下属沟通，了解他们的想法和意愿，以及听听他们表达的建议，市场的一线反馈和抱怨，看管理工作在哪里还有提升的空间，怎样优化他？怎样评估各人绩效之间的关系，避免大家都各扫门前雪？减少事不关己，高高挂起的现象出现？怎样去营造一个让大部分员工满意和积极的团队氛围？这些都需要管理者花心思和精力下去做的。
7.组织架构设置的原因导致；
是自己部门内部还是容易协调的，但在跨部门协调的时候，就成了老大难题：A部门发布任务和标准，需要B部门员工执行，但因为其执行不到位，或者说是其KPI考核范围没有这一类，导致一个很大的原因就是拖沓，做事还没做到位，那么也会让人感觉到执行力不行、人浮于事和大公司病。组织架构设置导致的部门墙，会降低员工执行力，这时要做的除了跟部门主管商量和沟通外，若他能协调还好，若他出工不出力，或者非得要按他自己所想的来做，那么问题还是没有能解决，效率不升反降，效率打折，执行力也就上不去。这时要么寻找更高级领导的协调，要么管理者看有没有其它不依靠他的办法去完成工作，考虑外包也好，或者是自己请人覆盖也好，不能成为执行不到位的借口和理由，但得自己先做，拿到结果了，再向上级申请资源支持，有结果好说话。
8.管理者工作没做到位——抓执行、重反馈上没做到位；
下属执行不力，领导在抓执行、重反馈上做到位了没？这是一个自我拷问的问题，必须要真实地回答。
很多时候管理者不得不面对一个大难题：没写进绩效里面的工作内容和成果，下属就不做，或者说是做了就算了，做没做到位就不强求。而管理者要做的就是使用一些管理工具，使得你能知道下属的工作有做还是没做，做到了一个什么样的程度和反馈，是否在执行过程中遇到一些困惑或问题，发现了什么要急需去处理和上报的，这些都应该设立一定的反馈格式，反馈在每天的日报里或者周报里，甚至让他们直接找你面对面沟通，这样你就可以评估下属有执行没，反馈上做到位了没，要给出什么样的建议；与此同时，你还要避免选择性汇报和碍于同事间面子的汇报。
- 选择性汇报就是有一种团队风气叫报喜不报忧
不得不说这是领导偏好导致，或者说是团队里面不喜欢报坏消息的员工，但为什么选择性汇报最大伤害呢？因为管理者不可能事事亲临，意味着要通过下属汇报来知道这事做得怎样，若下属说做得可以，但为什么在整体业务上，还是问题多多，工作数据不见好转？或者说是这样的好并不是你所期待和想要的，这下属的工作重心和工作做到位了没？
- 碍于同事间面子的汇报：表面上没问题，实质上问题多多
很多人是同事，抬头不见低头见，碍于面子的问题，导致很多人不敢把话摊开来讲，当然，我这里指的是工作上的事，另一方面就是老反馈这些现象和问题，而相对应的管理者没有重视，没有去处理，大家说多了，心累，干脆不说了，反正说了跟没说一样，也不见有变化。
避免这两种现象的出现，就需要管理者鼓励大家说真话，及时关注下属提出的问题和改善建议，并且跟进问题的解决进度，直到问题的改善和解决。
你还认为解决员工执行力不行的问题除了换人，只有换制度了？有没有考虑过换管理者？
