松下幸之助作为一个普通人、一位企业界人士和一位领袖，一生中最大的、也是唯一的主题就是发展。他年轻时没有受过高等教育，既不富有，也没有魅力，更没有广泛的交际。然而，他就是从这种低微的地位开始，发展，再发展。当他是一个20岁出头的年轻人时。他常常局促不安，身体也不好。但是到30岁的时候，他创造了50年后世界上的许多大公司仍在采用的企业经营方法。40岁时，他成了一位远见卓识的领袖，松下电器公司的创始人。松下电器公司的收入最终超过了伯利恒钢铁公司、高露洁公司、吉列公司、固特立公司、家乐氏公司、好利获得公司、斯科特纸业公司以及惠尔浦公司销售额的总和。
笫二次世界大战后，他创建了一个能够快速适应发展变化、不断的技术创新和全球一体化的公司。70年代和80年代，他又开始热衷于其他的职业——作家、慈善家、教育家、社会哲学家和政治家。由于他不断地学习、随着时间不断地重塑自我，因此他晚年才达到事业的顶峰，也是在他1989年94岁去世的前几年，企业才开始走下坡路。这种令人惊叹的发展过程正好说明，与他的成就最密切相关的是他的人品，而不是智商、魅力、特权、运气或者我们常把与巨大的成功联系在一起的十多种其他因素。
在某些方面，松下幸之助的成就超过了名气比他更大的企业家——他创建的公司在他一生中的收入超过了亨利•福特、萨姆•沃尔顿和雷•克罗克的公司。然而，由于他们的名字没有像本田或福特那样打在产品上，由于他不是一位属于美国世纪的美国人，还由于他从未想方设法引起外国媒体的注意，因此在日本以外的地方，还算不上是知名人士。
他那了不起的成功业绩创造了数以亿计的财富，但他没有用这些财富在法国建别墅，而是用来建立了一个类似诺贝尔奖的机构，成立了一所行政学院以改革日本政治体制以及实施许多其他与平民百姓有关的项目。他在晚年撰写了几十本哲学书，与一个研究小组一道研究人性，并且敦促政府为平民百姓多做好事。
有些人秋累的个人财富比他多，也有些人创建的企业比他的大或者对国家的贡献同他一样大。但是从各个方面来看，要在20世纪的企业家和高级经营人员中找出一个成就超过他的人是很困难的。在作为一个具有激励作用的榜样方面，没有一个人能与他相媲美。下面就是他的故事。
松下幸之助出生于一个中产阶级家庭，是八个孩子中最小的一个。由于父亲从事商品投机交易赔了钱，家产空空，家道中落。九岁的幸之助被送到一家自行车商店当学徒。他最后碾转到大阪电灯公司打工。这是一家公用电力公司，在这家公司，他被提升为检查员，这是一个受人尊敬的职位。但是他后来辞职了，原因是老板不愿采纳他提出的生产一种新型电灯插座的建议。他甘愿冒险的精神——这种素质贯穿了他的一生——指引着他：他决定自己生产这种产品。
1917年，在四个助手帮助下，其中包括他的妻子梅乃，松下幸之助用100日元的积蓄开始了他的创业史。他们五个人中没有一个人受过相当于高中水平的教育，更主要的是，他们中没有一个人知道如何生产电灯插座。
松下“工厂”建在他租来的两间房子的家中。可供工作和居住的总面积相当于130平方英尺。他们既没有收入，资金又很有限，因此他们急于生产出这种新型插座。插座中的绝缘技术成了他们的主要难题。为了弥补技术知识的贫乏，他们延长工作时间，一星期工作七天。最后，一位过去同他们在大阪电灯公司一起工作过的同事帮助了他们，这位同事知道如何使产品绝缘，并给他们讲解如何去做。1917年10月中旬，也就是工作了四个月以后，他们成功地制造出新产品的几个样品。
但是批发商对这种产品的态度即使不是完全不屑一顾，也是十分冷淡。他们的担心与今天的创业者们通常听到的担心是一样的：“等你创出成绩后再来，你的企业有可能在几个月后破产，有这样的风险，我就不能与你打交道。”“只有一种产品可是个问题，如果我从每个生产商那里只购买一种产品，那我就得与上千个供应商打交道，这可不成。等你的产品种类多一些再来吧。”
为了得到急需的资金，松下幸之助和妻子梅乃典当了衣服以及其他一些个人物品。他们还在为一个不景气的企业而拼命工作。松下幸之助设法改进附带插头的设计，并且想方设法设计其他新产品。有一个批发商很喜欢这些具有冒险精神的年轻人，他获悉他的一个供应商碰到了问题。川北电器公司过去是用陶瓷绝缘板作为电扇底座，它现在打算采用一种类似石棉的材料制成的不容易破碎的底座。这家电器公司急需这种新底座，但是没有来源。这个批发商建议松下将电插头项目放一放，生产1000个绝缘板。松下毫不犹豫地答应了。批发商告诉他，如果他交货迅速，他很可能还会接到4000个或5000一个底座的订单。
这项工作属于劳动密集型工作，而且工作一段时间后，人就会感到单调乏味。由于幸之助和妻子梅乃每天工作18个小时，一个星期工作七天，因此他们在12月底之前交完了货。他们拿到了160日元的报酬，材料和模具的费用占了一半，因此收益情况很不错。
一月初，松下幸之助被告知说，川北公司的经理们喜欢这种产品，他们喜欢产品的质量，喜欢这种交货速度。结果，松下得到了第二批定单，这次是生产2000个绝缘板。
非同寻常的战略
注重质量和顾客的满意程度，使得这个拼命奋斗的公司站稳了脚跟。此后，松下幸之助发展了一些使他不同于竞争对手的企业战略：注重生产率和低成本(松下幸之助懂得了，理想的新产品质量必须要比别的产品强30%．而成本则要比标准成本低30%)．创新的营销方法(为了促销．他免费派送产品)以及售后服务(降低顾客的风险，以此来增加销售量)。
到1922年，公司几乎每个月都推出一到陌两种新产品，但是没有一种产品取得引人注目的成功，于是松下幸之助开始寻求更大的机会。1922年初，他找到了。
自行车车灯的需求量很大，并且还在增长，但是市场上所有的产品都有严重的缺陷。点蜡烛的车灯，火头常常被风吹灭；乙炔车灯的价格太高，还需要不断添加燃料；电池的车灯，只能使用两至三个小时。
松下幸之助坚信，如果他的公司能够做一些重大改进，以电池作电源的车灯是大有前途的。他希望车灯的结构简单一些，这样灯就不容易坏，而且还经济，这意味看电池必须能使用十个小时以上。经过三、四个月的努力，他意识到，只有改变电源，才能设计出一种全新的结构。经过100多个样品的试验，他设计出一种外型像子弹头的自行车灯，看上去特别惹人喜爱。 在市场上出现了一种新型的微型灯泡，使自行车灯的前景变得一片光明。松下幸之助后来写道：“由于有了这种新型灯泡和经过我特殊改动过的电池结构，我发现这种车灯可以连续亮30至50个小时。”
松下幸之助拿着他的样品，自己来到一家曾销售过他的电器产品的商店：“我讲述了这种新车灯的好处，期望听到惊奇声和赞叹声，并会立即要求买下来。”但事与愿违，这家商店的老板对新产品几乎没有一点兴趣。他说电池灯的名声一直不好，很担心顾客在需要更换电池时可能很难买到这种自行车灯专用电池。
松下幸之助感到很意外，但没有失望，他又拜访了其他电器销售商。让他感到沮丧的是，每个地方的回答都一样。松下又试了试其他的销售系统——自行车销售商。这其中的逻辑很简单，自行车商店应该更有能力赏识这种新产品的价值。但是即便是自行车商店，也不愿销售名声一般不好的产品。
由于松下对新产品很有信心，因此虽然没有订单、生产还是照常进行。松下不仅没有减少资金投入，甚至还决定对一种新的推销战略投入更多的资金。他雇佣了三名推销员，让他们出去拜访大阪的每一家自行车商店。在每一家商店里，推销员都留下一些样品，并点上一个车灯作演示，而且不要求商店支付任何费用。他们告诉零售商，只有当产品卖掉，商店相信他们的顾客满意的情况下，公司才收钱。好奇的零售商们同意了这种做法。他们从未遇见过这种事，还不让他们承担任何风险。
四、五天以后，大多数零售商显然深深被感动了，他们亲眼见到，演示灯连续亮了50多个小时。结果，他们将这种新产品推荐给他们的顾客。样品出售后，零售商们得到的初步反应是，顾客们很高兴，他们便外开始订货。几个星期中，有关这种新车灯质量好的消息到处流传，销售量直线上升，每个月实际销售量超过了2000个。在20年代和30年代以及以后的年月里，这种自行车灯营销成功的方法一次又一次地被采用。实施这种战略的动力是公司对顾客的需求有高度的敏感性，并能够利用新的技术力量来满足这种需求。松下电器公司从来都不是能首先推出一种全新产品的公司，但是它推出的产品几乎总是比业界标准产品的质量要好，同时或者有时价格还更便宜。
困境求生
松下的自行车灯取得了巨大的成功，许多人甚至买回去作为日常使用，取代传统的煤气灯。松下开始制造台式灯，称为“National(松下电器的名称)”灯，这个品牌在世界一些地区最后就像GE(通用电气的简称)或Coke(可口可乐的简称)那样家喻户晓。后来公司遭到了大萧条的袭击。然而松下没有裁减人员．因为他把公司看作是一个家庭，他只是减少了产量，将工厂的工人转为销售人员．并且眼看着他的公司蒸蒸日上。
顾客们被那时的经济状况吓坏了，他们大量减少非必要物品的开支。当电器销售商看到销售量下降，他们的反应则是减少或者根本就不进新货了。这对松下电器公司业务的影响越来越严重。到1929年12月1日，公司的销售额下降了一半以上。仓库由于产品积压开始出现涨库，财务灾难可能突然变成事实。
在松下电器公司的管理层中，许多人认为，唯一可以采取的行动是解雇相当数量的人员，也许需要一半。公司的高层经理们认为，只有大量削减人员才能够拯救公司，但这也可能毁了公司，保持了12年的发展势头将会中止，良好的劳资关系会被破坏，公司进一步发展的计划也要被迫搁置起来。此外，由于日本经济还在继续恶化，被解雇的员工在其他地方找到工作的机会也近乎渺茫，大量员工将会陷入贫困。经理们既害怕，又沮丧，他们问松下幸之助该怎么办。
松下幸之助下达的命令就像经济萧条一样非同寻常：“产量减半，就从现在开始，但不解雇任何员工。我们不是通过解雇工人来减少产量，而是让他们(在工厂中)工作半天。我们一定要继续支付他们与现在同样的工资，但是取消所有的节假日。我们要求所有工人尽自己的力量推销库存积压产品。”
虽然儒学和封建传统在日本的劳资关系中都强调某种家长式的关怀，但是这种具体的想法很新颖。1929年还没有出现过把生产人员转为销售人员来应付公司不景气的做法。当公司对满满一屋子的员工宣布这一政策时，人们欢呼起来，欢迎这一决定。由于每个人每个星期都要用许多小时来推销存货，而产量又只有过去的一半，因此库存积压产品迅速消失了，雇员们很快就恢复了自己的正常工作。
就在数以千计的日本企业裁减人员，发展停滞之际．松下公司保留了所有的员工．创建了无线电产品的新业务，继续发展车灯和电池业务．更加注重完善雇用员工的标准，以提高员工的素质。也就在这时，松下幸之助在一个客户的恳求下，参观了天理教教派的中心寺庙。尽管他接受邀请并不是想成为教徒，但教徒们在没有明显的经济利益的驱动下高高兴兴地努力工作的精神，给他留下了深刻的印象。这次访问播下了影响了松下幸之助今后生活道路的一种新企业哲学的种子。
在寺庙中，松下幸之助亲眼看到了在这个人数众多的组织中，人们以一种在小企业之外很少见到的献身精神在工作。他后来写道：“从我所见到的这一切中，从它显然是在兴旺发展的状况中，从堆积成山的捐赠木材中，从这些教徒在寺庙建设的积极献身精神中，有一些东西是值得学习的。”这其中的含义很明显。如果公司在某种程度上能够变得像一种宗教那样富有意义，那么公司员工就会对工作更为满意，劳动生产率也会提高。
两个月以后，松下幸之助决定举行一次不同寻常、而且是充满感情的会议，与许多员工共享他新冒出来的想法。1932年5月5日，168名职员和高级经理人员在大阪电器中心俱乐部会议厅聚会。松下幸之助在开场白中回顾了他们的集体成就：在仅仅15年的时间内，公司由创建发展到现在的1100位员工，每年的销售额为300万日元，有了280种注册专利，在10个地方建立了工厂。他对他们讲述了自己最近参观天理教教派寺庙的经历，以及他是如何受到启发重新审视自己对公司的看法的。然后，他提出了现在已经广为流传的宣言：“制造商的使命应该是战胜贫穷，把整个社会从悲惨状况中解救出来，并为它创造财富。”他以自来水为例。他说，水是一项重要产品，生产和销售成本都很低，因此几乎每个人都用得起。 “这就是企业家和制造商应该追求的目标：让所有的产品都像自来水那样用之不竭，那样便宜。这一目标实现之时，也就是贫穷从地球上消失之日。”要是他本人在这15年中缺少对他人的关心，这番话也就没有什么可信性了。然而他的这段话与公司的经营方式是一致的。他的话只是表明他在阐述对公司的看法时站得更高，眼界更开阔。新的使命将公司的目标与人的基本价值联系了起来。
当松下幸之助要求每天早上小组要集中在一起，每一个员工都大声宣读他的企业原则时，有些人认为这是繁文缛节不愿去做，另一些人则认为这是矫揉造作而不愿去做。但是松下幸之助拒绝做任何妥协。
在松下幸之助1932年的讲话之前，他的公司就已经有了一支具有献身精神、干劲十足的劳动大军，有一部分原因是那种家长式的人事制度(1920年成立的员工组织主办了数百次文化、娱乐和体育方面的活动)，一部分原因是公司非同一般的交流活动(1927年开始出版公司杂志)，还有一部分原因是创始人自身的可信性和以身作则的作用。然而，在1933年以后的年月里，这批受到精神激励、团结一致的员工成了公司处于竞争优势的主要的力量源泉，尽管公司的规模不断扩大，并存在着时间一长公司将失去员工支持的普遍现象。公司的许多人慢慢开始相信，他们与一个高尚的、公正的事业联系在一起。
东山再起
第二次世界大战后，松下电器公司再度面临困境，因为在二战中，它为军方建造军舰和飞机。盟国占领人员因为松下公司在战争中的表现，对它实行了许多条件极为苛刻的限制．松下幸之助本人几乎被撵出公司。但是他的家长式政策显示出了优势：正是他培养的达到一定程度的忠心精神，使得他公司的工会组织了一次有15000名员工签名的请愿活动，他们要求让松下幸之助继续担任总裁。在战后的年代里，松下幸之助培养了一种注重顾客、交货速度、产品质量、协作精神以及向员工放权的适应性极强的公司文化。
从战后受管制的局面中解脱出来以后，松下幸之助和他的管理人员开始重建公司。他们重新采用公司创建初期所采用的效果很好的、但在二战中以及战后那段时问中被丢弃的经营方法和理想。他们开始寻求更先进的技术。公司采取了一项很大的行动，他们雄心勃勃地寻求扩大公司业务，不仅要扩大在日本的业务，而且还要扩大到全世界。
公司1933年开始采用部门管理制，目的是为了让产品系列能对各自的市场迅速地作出反应，以此促进公司的发展。这些市场在战争中变得越来越无关紧要，于是，这种制度被抛弃了，取而代之的是注重集中管理、工厂整体的发展以及规模经济。当松下幸之助1950年重新执掌公司大权时，他恢复了部门管理制。
公司成立了三个产品组，一个由幸之助亲自领导，一个由他的女婿松下正治领导，还有一个由高桥荒太郎领导。第一组生产无线电产品、通信设备、灯泡和真空管。第二组生产干电池和与电取暖器有的设备。第三组销售库存电池和变压器。
投入运转后，这三个新组中有两个组收支有盈余，由高桥荒太郎领导的第三组情况可不是这样。当高桥对劳动生产率、产品质量、生产技术和工人的技术水平进行检查后，他发现这些方面都需要改进。但是对这个与松下幸之助一道工作了几十年的人来说，这些因素似乎没有一个是核心问题。高桥最后承认，这个部门效益不好，是因为他们放弃了战前使松下公司获得成功的重要政策和战略。
高桥将工人们召集在一起，对他们说，他从许多角度研究了他们不能创利的原因，而后发表了松下幸之助式的讲话：“根本的原因是我们没有继续按照松下幸之助的基本政策来工作。如果我们按照这些原则办事，如果我们根据这些原则稍稍检查一下我们的工作，我们就一定会成功。如果产品质量不好，销售不畅，我们就必须停产，改进产品。如果我们生产劣质产品，我们就不会对社会有所贡献，这是违背我们的原则的。”
高桥恢复了早上背诵松下幸之助信条的做法，让管理人员根据这些理想来重新检查工作。结果，修改了几十种工作方法。在战争中被扔掉的废铁被收集起来卖了出去。每天早晨都要将工厂检查一遍，打扫干净后才能开始工作。产品质量从顾客的角度来进行研究，然后再作改进。
在比较短的时间内，公司回到了原来的生产轨道上。这三个部门的产品质量和生产率都得到了改进，重视顾客的做法又恢复了，工人的士气提高了。1951年初，松下电器公司再一次做好了扩大业务的准备。在1989年松下去世之前，公司一直以惊人的速度发展着。
长久的榜样
当我们展望21世纪以及面临着大量经济和工业方面的挑战时，我们能从松下幸之助的故事中学到哪些潜在的重要经验呢？松下幸之助的一生似乎在说，别再理会20世纪中叶那集中管理、多层次、官僚作风、只注重公司本身、成本高、反应慢的典型公司吧。在今后几十年的激烈经济竞争中，公司看上去要像20年代、30年代和50年代的松下电器公司那样才有可能获得成功。顾客将是上帝；劳动生产率将不断改进；员工们感到自己被赋于权利，对公司的目标负有义务；高度重视交货速度；产品标准也特别高。
也别再理会20世纪中叶的典型高级管理人员，因为为了达到公司标准，这种管理人员必须非常谨慎，因而他们往往没有什么影响力，只是在取悦老板方面有时会表现出色。在一个竞争激烈、变化很快的环境中，高级经营人员要取得成功，就必须具有更大的冒险精神，更像一位领袖，更像一位制度制定人。他或她需要像松下幸之助那样，注重顾客和生产成本，能欣然接受乐观和合理的目标，广泛地传播这些观点，并且帮助其他公司按最高标准行事。
最重要的是，别再会20世纪中叶那种学习、择业和发展的样板。如果目前这种趋势继续下去，今后几十年的成功者的故事将不会是5岁至25岁接受教育、而后在直到退休前的40 年中将所学的知识投入到实际运用中的那些人。成功者将是像松下幸之助那样愿意而且也能在一生中都注重发展的那些人。
