金融变革加速推进的今天，数字化实践已成为地方金融机构培育新质生产力的重要载体。近年来，国有行和股份制银行以数据为新型生产要素，以数字技术改造传统金融生产方式，在降本增效的同时更广泛地满足了金融市场的需求。
与此同时，国内强二线城市的上市银行也不甘落后，纷纷将数字化赋能作为核心战略推进实施，依托数据要素重构业务逻辑，探索金融领域新质生产力落地路径。
作为扎根河南、辐射上亿人口大市场的区域中等规模上市城商行，郑州银行正是这一轮城商行数字化转型浪潮中的典型样本。2024年，郑州银行围绕零售业务、对公业务和风险内控，制定了三个分阶段数字化发展规划，自此全面启动了数字化转型赋能。
刚刚发布的2026半年报显示，2026上半年，郑州银行实现营业收入67.59亿元，同比上涨1.04%；归属于股东的净利润16.77亿元，同比提升3.03%，营收、净利润双双保持正增长；成本收入比20.73%，同比下降1.33个百分点。
单看这一报告并无特别，但是跟过去三年的财报和董事会报告内容相比，所呈现的郑州银行生产经营方式的变化，则勾勒出了这家地方城商行加强数字化赋能的真实图景，透过对比可以得出一个肯定的结论：郑州银行以数字化赋能业务全链条、通过“业数技”的深度融合，重塑生产经营模式已取得阶段性成果。
线上线下协同推进零售数字化
从2021年开始，郑州经济进入转型升级的快速通道，尤其是2022年郑州全市工业投资累计增长32.5%，在18个省辖市中居第5位，增速高于全国、全省22.2个、7.1个百分点，工业六大主导行业增加值同比增长5.9%，部分重点行业更是高速增长。
由此带动了郑州银行信贷投放的快速增加，2022年底贷款余额3309.21亿元，同比增长高达14.49%。然而，2022年底郑州银行的存款余额3377.08亿元，同比只增加了5.93%，以至于郑州银行2021年底和2022年底的存贷比上升到98%左右，过高的存贷比，说明贷款增速远快于存款。
郑州银行新的领导班子深知：唯有大幅提升存款增速及规模，方能拓宽信贷投放空间，从而服务于郑州及河南全省的产业转型升级大局；因此对于郑州银行而言，未来真正稀缺的不是“资产”，而是稳定、低成本的负债，深深扎根于本地市民金融，才能备足服务区域实体经济的“口粮”——存款。
所以从2023年9月，郑州银行正式启动零售数字化转型赋能，重塑零售业务运营管理逻辑，再造业务经营管理流程。
首先就是在底层基建上下功夫，升级数据中后台，用数字化改造组织模式。
郑州银行先后启动了数据中台“511工程”和DTO-W(数据、远程、网点、企微联动)远程运营体系的建设和上线，打破网点单兵作战模式，实现客户经理外出移动展业，达到对零售客户的精准化营销、授信、风险预警。
其次，采取最直接也最有效的方法：在线下透过温情服务触达新客户。
因此，郑州银行不惜采用“结硬寨打呆仗”的模式，大规模建设社区志愿者服务站，至今建成社区志愿者服务站点400余家，每年举办社区活动数万场，将金融服务嵌入社区生活场景，延伸网点服务半径；同时建设惠农站点，构建“县—乡—村”三级金融服务网络，签约惠农站点已覆盖全省15个地市、2000多个村镇。
效果也是立竿见影。2022年底郑州银行的个人存款1410.63亿元，2024年底上升到2181.79亿元，2025年末为2718.47亿元，2026年6月底为2961.33亿元，是2022年底的2倍之多。
2022年末郑州银行存款总额为3377.08亿元，而2026年6月底达到4964.16亿元，存贷比也从最高峰的99%下降到81%。与此同时，郑州银行总资产从5915亿扩张到7907亿，规模增长了约34%。
而且，吸收存款在郑州银行总资产当中的比重逐年增长，2022年底是57.09%，2024年底上升到59.81%，今年6月底达到62.02%。但值得一提的是，郑州银行的付息成本率在逐年下滑，2022年为2.04%，2025年为1.76%，今年上半年维持在1.76%，足见其负债结构优化与成本管控的成效。
负债端成本下降，在很大程度上对冲了资产端收益的下滑，结合"以量补价"战术配合，支撑了今年上半年郑州银行利息净收入逆势增长。
当然，若是单看郑州银行零售业务，受整体消费因素影响，尚未在利润端充分体现数字化升级优势，但线上线下结合，先搭平台、建客户池、做数据资产，再提升客户价值的路径，是以时间换空间、夯实零售基本盘的稳健选择，有望在经营积累后逐步释放长期价值。
对公数字化赋能流程优化
与零售业务不同的是，近年来郑州银行对公业务则是从“扩充人力”转向“扩大数据和系统的服务边界”进而重塑业务流程。
过去，银行对公业务高度依赖人力扩张驱动规模增长。通过增设网点、扩充客户经理团队，以“人海战术”深耕区域市场，逐户走访对接企业融资需求，依靠线下关系维护与信息不对称获取客户资源。2020年之前，国内绝大多数城商行遵循这一路径扩张对公信贷资产规模。
然而，随着近年来LPR多轮下调叠加优质资产稀缺引发的价格竞争，对公贷款收益率快速下行，对公业务人员人均创收能力下滑已成为银行业普遍面临的结构性困境。
但是，郑州银行对公板块走出了与行业普遍趋势相悖的道路：2026年6月底郑州银行对公的贷款余额大幅增加，公司银行的收入更是从35.46亿元攀升到42.53亿元，同比增加19.94%。
如果粗略地测算人均创收，2025年上半年为413万元/人，而2026上半年则达到571万元/人，同比提升约38%。
当然，这么计算虽然不能严格称为“真实人均产出”，但是趋势是非常清楚的：郑州银行公司银行业务正在减少对传统客户经理数量的依赖，而是提高单个客户经理、单个团队、总分行协同体系的产出。
这是怎么实现的呢？答案显然是2024年启动的对公业务的数字化赋能。
根据郑州银行规划的数字化实施阶段，目前来看对公业务的流程重塑已经完成，正在第二三阶段：深化数据应用，推动业数融合、数智驱动。
过去郑州银行的对公贷款业务路径是“客户经理找客户，再开展人工调查、人工审批、人工贷后”，如今则是变成：客户经理找客户，数字化处理客户画像，匹配标准化金融产品，再交给系统模型自动审批，大额项目、复杂项目保留人工专家评审，把人力释放到高风险、高价值业务。
这背后是一套完整的数字化产品工具在做支持，客户侧有郑e贷经营、鼎e信供应链产品、E采贷、企采贷；业务入口有财资云平台、云商平台、银企直连；银行后台更是导入了知识图谱、OCR+RPA、大数据决策引擎、实时贷后预警。
尤其是标准化供应链融资，在供应链金融场景中，依托知识图谱梳理上下游企业关联关系，系统自动核验交易票据、订单数据，减少人工尽调中的信息盲区。对于符合条件的中小微企业，线上申请后快速完成授信判定，T+0、T+1放款模式切实缩短资金等待周期。
这套模式直接改变郑州银行对公业务的资源分配逻辑：不再依靠扩充客户经理队伍来做大业务规模，而是依靠数据工具扩大服务覆盖边界。
也正因流程、风控、产品的数字化改造落地，才能让郑州银行用有限人力承载更多对公业务体量。
这也是今年上半年，郑州银行的科技金融能够实现“差异化审批授权、简化科技贷审批、银政合作、一产业一方案、一县域一专案”的底气。
数智结合赋能风控数字化
传统认知中，银行信贷规模扩大往往意味着风险识别、审批和贷后管理的复杂度同步上升。2026年6月底，郑州银行发放贷款与垫款余额相比2023年底增加约16%，这对风险管理的覆盖广度、响应速度和穿透能力提出了更高要求。
与此同时，郑州银行2026年6月底不良贷款率降至1.68%，较2025年末1.71%进一步下降，更是低于2023年底的1.87%。
一边是信贷规模持续扩张，一边是不良贷款率由2023年底的1.87%降至2026年6月底的1.68%，两组数据放在一起，更值得关注的是郑州银行如何在扩大服务实体经济力度的同时，提升风险识别和管理效率。
显然，这一现象的背后是郑州银行数字化对业务流程重塑带来的风控模式变革。
过去传统银行的风险控制，本质上比较依赖人工，由风控人员审查、层层上报审批，贷后巡检、排查。
对比之下，2024年起，郑州银行启动了风险治理与三道防线体系升级，压实董事会风险偏好管理，刚性执行风险限额管理，定期审议风险偏好执行、风险评估报告，把风险偏好穿透落地到对公、零售各业务条线，重构内控体系。
数字化是这一轮风控升级的核心抓手。郑州银行集中建设了大数据风控决策引擎，打通行内信贷、结算数据，接入工商、发票、政务等外部数据，搭建客户360画像，落地五大核心数字化风控模块：交易反欺诈、信贷实时风险监测、贷后预警监测、对公客户评级、零售评分。
于是经过数字化重塑后，风险管理的生产方式变了，郑州银行的风控流程变成了数据采集、模型筛选、系统预警、移动审批和人工处理异常，“人海把关”的环节逐步转向了“模型把关”。
所以，显性的风控条线精简了。但风控的责任与职能并未消失，而是被前置、下沉并渗透到了金融科技员工的工作之中。风控强度没减少，反而更强化了。
值得一提的是，2024年至今，郑州银行总行信息科技部大规模引进IT、数据、算法类人才，岗位覆盖大数据平台架构、信贷模型算法、知识图谱、云平台开发、业务架构、AI大模型应用等方向，公司的信息科技人员如今增至388人。
由此，郑州银行这一届金融科技人员，一个人能够借助数据和系统出色地完成过去几个人才能完成的风控工作。
同时，风控人员的角色发生了根本转变——从"人防"逐步转向"人机协同"，利用数字化风控工具把海量、标准化的数据清洗、规则监控、预警推送等机械性工作交给了机器，让风控人员得以从繁琐的日常事务中解放出来。
但工具永远替代不了专业判断。数字化风控解决的是"信息不对称"，而复杂业务面对的是"高度不确定性"，这恰恰是模型难以量化的部分。
因此，风控人员更多聚焦在：大客户、复杂项目、产业链、科创企业、投行、重大风险、财富管理等复杂业务领域。
业技融合夯实数字化转型能力
数字化转型真正进入深水区之后，数字技术系统本身并不是终点。能否让数据、模型和工具嵌入具体业务，让业务条线理解技术、技术团队理解金融场景，实现人才能力结构升级，决定了数字化能力最终能否转化为经营成果。
从郑州银行近年的公开动作看，其人才建设也围绕这一目标展开：既强化IT、大数据、算法、业务架构等数字化专业能力，也强调业务、管理与技术之间的融合，让数字化建设从“技术项目”进一步转化为贯穿零售、对公和风控条线的经营能力。
郑州银行的历史招聘信息也能反映这一推断。2023年至今，郑州银行总行信息科技部通过社招和校招，持续大规模引进IT、数据、算法类人才，岗位覆盖大数据平台架构、信贷模型算法、知识图谱、云平台开发、业务架构、AI大模型应用等方向。
这种结构变化，恰恰也是郑州银行数字化战略愿景落地的具象缩影。2024年初郑州银行就公开表示，将会引进沿海数字化领军管理人才、引进架构、大数据、人工智能等复合型技术人才，组建零售、对公和风控内嵌科技团队，探索业技融合的数字化转型路径。
与此同时，外部专业能力补充与内部人才培养并行推进，郑州银行持续迭代分层分类、系统化的人才培养体系。
自全面启动数字化转型后，郑州银行开设了多个培训课程，提升中高层干部综合能力，激励中层干部转型复合型管理人才，组织开展中高层管理人员数字化转型专项培训，深入解读数字化如何改变业务思路，针对性地剖析企业架构设计的具体方法、整体过程和数字化案例的实施路径。
针对普通员工能力养成，郑州银行也构建长效化内部知识资产沉淀与共享机制；优化鼎学苑线上学习平台功能，全覆盖落地对各条线常态化培训与资格考评；落地职业证书激励配套管理机制，引导员工主动精进专业资质，全方位锻造复合型业务能力。
结语
依托数字化平台，郑州银行串联起产业链上下游企业交易数据，借助技术链上的数据模型、智能工具完成客户画像与授信评估；依靠人才链持续补充数字化业务与技术人才，夯实发展底座；再通过资金链精准投放信贷资源，把金融活水导向产业链的薄弱环节。
产业链、人才链、技术链、资金链四链不再相互割裂，数据成为串联纽带，让资金供给匹配产业真实需求，也让郑州银行服务跳出传统信贷模式，实现金融服务与地方产业发展同频。
从更深层次看，郑州银行这一轮数字化转型的意义，已不只是经营工具的迭代升级，而是以数据要素重构金融生产方式，以技术创新提升资源配置效率，以业务流程再造释放经营潜能，推动新质生产力从技术层面的探索，逐步转化为支撑银行高质量发展、赋能地方实体经济的内生动力。
总体来说，郑州银行的发展样本，也为区域城商行如何依托数字技术激活内生动力，以金融新质生产力驱动自身高质量发展、赋能地方经济建设，提供了值得观察的实践案例。
