“为政之要，惟在得人”，《贞观政要》的千年智慧在当代企业管理中焕发新生。东吴人寿总裁助理兼苏州分公司总经理陈海燕以"发现者"之慧眼、"教练者"之匠心、"生态者"之格局，通过“破认知之茧”、“创成长之径”、“立评估之尺”，构建了一套独具特色的人才管理体系。在保险行业深度转型的当下，这套体系正为行业人才管理提供全新思路。
破认知之茧 启人才新论
破“干部稀缺论”之茧。很多公司在面对困局时，管理者常苛责团队百无一用，首先想到的是上级公司给我派个好干部或让在市场上去找个能力强的来。但在陈海燕看来，这些问题很大程度上是认知上的误区。对干部的界定不能过于理想化，干部是人不是神，要有宽容度。他认为“三人行，必有我师”，管理干部并非遥不可及，而是存在于日常工作的每个团队中。"十室之邑，必有忠信"，在一个小团队里，总会有能力相对突出、能带领大家行动的人，这个人实际上就是团队中的“干部”。因此，绝不能忽视身边的“人才金矿”。
破“培训速成论”之茧。很多人认为“干部成长=培训速成”，并将“培训”视为干部培养的“万能钥匙”，对其寄予不切实际的高期待。然而，干部成长绝非单一路径可至，培训仅是多元培养体系中的一环。正如陈海燕所言：“赋予干部管理平台与职责，在实践中‘摔打’成长，远比单纯培训更为关键。”干部成长是终身学习的马拉松，而非短期冲刺的百米赛。陈海燕结合自身实践，提出“持续学习+岗位历练”双轮驱动的方法论。这一方法论的精髓在于“知行合一”，既避免“纸上谈兵”的空洞，又杜绝“盲目试错”的低效，通过学习与实战的螺旋式上升，实现干部能力与组织需求的动态匹配。
破“外来和尚论”之茧。有的公司一旦遇到发展瓶颈、转型升级或所谓的“换血“、“换脑“时，往往眼睛向外，盲目信奉“外来和尚好念经”，找市场上所谓的专业优秀干部，结果大多是陷入“新人未立功、旧人已离场”的恶性循环。陈海燕一针见血地指出：“此类教训比比皆是，其根源在于企业未解人才成长的本质命题。”他认为，破局需厘清两大核心逻辑，即优秀人才为何而来？企业土壤能否承载？真正卓越的干部往往追求“事业平台”，而非绝对的“薪酬数字”。若企业战略定力缺乏，管理机制僵化，即便高薪引才，也难逃“水土不服”的结局。以杭州“数字经济六小龙”为例，各地竞相模仿却鲜有成功，症结在于：“龙”的崛起非因个体，而是源于杭州独特的产业生态、政策扶持与包容文化。企业若仅学“招式”不修“内功”，终将沦为“邯郸学步”。而破题的关键，应从“猎才”到“育才”的范式转移，摒弃“挖角依赖症”，构建“人才内生系统”，“栽下梧桐树，方有凤凰来”，唯有这样，人才与企业才能共生共荣。
从“璞玉”到“栋梁”的蜕变，陈海燕在此举了两个大胆启用年轻干部的实际案例：第一个案例是，接手某地市级公司初期，陈海燕面临很多干部关键岗位负责人空缺的困境，业务推进几近停滞。那时，很多人建议他外部猎聘“空降兵”，但他认为外部招聘周期长，业务发展时不我待，短期接触难以精准评估人才适配性，且易引发同业矛盾，对行业带来负面影响，最主要的是还会挫伤现有队伍的积极性。通过调研、访谈，陈海燕发现一名层级较低但在工作上有想法、有办法、口碑也不错的员工。于是他经与班子成员商量，突破资历限制，破格将其提拔至管理岗，通过轮岗历练、项目攻坚，三年内该员工成长为优秀的管理干部。第二个案例：在现在的公司里三级机构负责人及分管领导中，80%是通过内部选拔产生，他们的成长路径包括跨条线轮岗、跨机构历练、多岗位几上几下的磨砺，绝大多数干部在岗位上发挥着重要的作用。不仅如此，近年来，陈海燕积极推动干部培养体系改革，打造人才内生闭环，不断地从基层向总部源源不断输送人才。这些年轻干部的成长，充分证明他对于干部评价和使用思路是正确的。干部就在身边，关键在于要有具备“识人”的眼光与“育人”的机制。
创新培养路径：从“论资排辈”到“弹性跃迁”
借鉴《韩非子》"宰相必起于州部"思想，陈海燕冲破“论资排辈”之墙。在管理干部的培养与晋升方面，他坦言绝不能拘泥于固定的思维模式，监管或总公司对高管任职有明确的规定，比如：三级机构负责人提拔到省级公司一把手，至少需要三年的下一层级的岗位历练，省级公司一把手提拔到总公司担任总裁、董事长则需要更长时间要求。这是基于一些特殊或特定岗位的管理要求，无疑是必须和必要的。但对于面对市场一线的三四级机构来说，一个层级到另一层级的年限要求、从业要求和层级要求就不能过于苛刻，面对市场的快速变化与激烈竞争，基层干部的使用必须打破常规，不拘一格选人、岗位练人、破格任用，才能适应市场的变化。针对基层机构“人才断层”问题，他创造性提出“弹性跃迁”策略，强调“量能授官，循名责实”，给予基层干部更多机会。并建立"主管-助理-经理"三级跃迁体系，通过将基层干部培养周期压缩至1一2年，大大提升人才培养效率。
此外，他提出基层干部管理不只是“选优”，更是“育优”。当干部在某些方面存在能力不足时，“授之以渔”尤为重要。如果干部在工作中确实无法胜任，要及时调整岗位。陈海燕认为“这并不是对干部的否定，而是对他的保护”。比如，有些干部可能在某个岗位上做了一段时间没有起色，而且评估下来短时间也不会有更大改变，如果再继续拖下去，不仅会影响干部的心态，更影响公司的业绩。所以，在合适的时间进行调整，让干部到更适合的岗位上去才是正道。
三维评估体系：智商、情商、逆商
对基层保险公司而言，评价干部的传统标准无疑是唯业绩的结果论，这难免有偏颇，
也会错杀了一批有潜力、需要的时间的干部。如何从观察判断干部成长性角度来对干部必要的包容和耐心，对上一层级的管理者而言显得尤为重要。陈海燕在他多年的管理生涯中总结出了三维度评估法，即智商、情商和逆商三个维度。
智商方面，他认为现在一般入职员工基本要求本科及以上学历，已经国家层面的多年考试体系检验，智商关基本没问题，如学习能力和专业素养尚可以，无需过多考察。
情商方面，这确是判断一个营销管理干部优秀与否的一个重要视角，和干部的成长性
息息相关。观察的角度主要从思维方式、处事风格、性格特征以及个体与团队之间的沟通协同方面来综合评估。工作中，可以通过一些细节来帮助判断，比如：平时多留意大家对他的评价，是正面的多还是负面的多；工作过程中遗留问题多不多以及面对突发情况时的情绪反馈等，基本上能有个基本评价。
逆商方面，则对一个干部来说是最重要的。保险是个市场化程度很高的行业，每天归
零，考核压力大，被拒和受挫是常态。“逆境破局力”尤为重要，考验干部的是面对困难时的心理承受能力与应对能力，只有具备坚韧不拔毅志、能积极寻找解决办法的干部，才能有良好的生成空间，才是企业真正需要的潜力干部。此外，管理干部的心态也极为关键，良好的心态能使其在面对挑战时努力适应，从而成为真正合格的管理干部。
保险公司无论是内勤员工还是销售队伍，涉及最多的就是人，面对市场上很多企业的狼性文化，陈海燕并不完全认同，“在我们的管理理念里，很少有强行淘汰人的情况。只有那些人品有问题、而且多次给予机会都没有变化的干部，才会被淘汰。对于大多数干部，我们要给予他们足够的支持和机会，帮助他们成长。这不仅能提高干部的忠诚度，也有利于公司在市场上树立良好的口碑。”无疑，在这个疯狂“内卷”、“外卷”的市场环境下，他无疑是另类的、包容的、温暖的。
选拔和调整原则：九字标准、谨慎权衡
在管理干部的选拔上，陈海燕也有独到的观点。陈海燕提出，遵循“九字标准”，即“有思想、会沟通、正能量”。有思想——是关注干部的独立思考能力；会沟通——是关注干部上下级以及平行部门的沟通和协作；正能量——是关注干部的心态以及逆境破局的能力。
选拔干部，他认同“三重三不”原则，即“重基层历练不唯资历”、“重实战能力不唯学历”、“重发展潜力不唯业绩”。在干部的调整方面，他更注重“以人为本”，遵循谨慎的原则，反复权衡利弊。不仅要认真听取班子成员的意见，也要听取员工和客户的意见。
在讨论干部时，他认为要先讲优点，再谈不足，否则很容易给干部定性，让他失去发展的机会。管理干部没有绝对的好与不好之分，只有适合不适合之分。不能因为干部在某个方面的不足，就全盘否定，应该让他在更适合的岗位上发挥自己的价值。
在调整干部的时候，他不主张否定式调整。每个人都有优点，都想变好，也都是付出的，这些方面就要肯定！肯定完再把不足指出来，再加上必要的鼓励，被调整干部就容易接受了。当然，他再三强调建立常态化的轮岗制度很重要，既能发挥干部的多元潜力，还能实现组织效能，更能让管理干部的生存环境越来越优化。
管理创新与实践：四维模型
管理的含义顾名思义就是理清思路、明确路经、带领团队去实现一个个小目标。从这个角度来说管理干部的理念与方法比努力更重要，而从成长中的干部而言，受经历和年龄的限制往往在一些关键点的思维如不借于外来的学习、提醒很难于自身突破。陈海燕创设创新管理四维模型，用于管理创新与实践。
首先，是利他思维。“从业几十年，如非要说我为什么能带出这么多干部，那就是利他已成为我管理理念中基本思维习惯“陈海燕如是说，“当上级公司需要调用我们的干部时，很多管理干部会怎么做？”大部分的干部会因为考虑对我自身的工作影响，而从对我有什么不利等角度去纠结。这个时候要“反向思维”才能跳得出。要从“利他”的角度去考虑，让个体有更好的发展机会，对公司的整个干部培养的生态无疑是非常好的。“在工作中，当上级领导向我要干部时，我只问一句话：是提拔吗？如果是提拔，我会毫不犹豫地放人；如果是平调或其他，我会根据实际情况再作考虑。”
其次，是去英雄化。很多管理干部觉得团队中某个人非常重要，一旦他调走，团队就会受到很大影响。但实际上，历史的车轮不会因为某个人而停止转动。在公司的发展过程中，不能过分依赖某一个人。他提出，通过实施“AB角互补制”、“岗位说明书标准化”等工具，降低干部调动对业务的影响；通过团队分工、知识共享机制降低对个人依赖。“要相信团队的力量，通过合理的安排和培养，让其他干部能够迅速成长起来，承担起相应的工作责任。”他强调。
再次，是独立思考。陈海燕说，他很不喜欢的一句话就是“领导你指到哪里，我就打到哪里”。这句话看似是对领导的尊重，但实际上反映了干部缺乏独立思考的能力。当今是信息社会，又是一个多元社会，个体之间的认知差异很大，也没有哪个个体能穷尽一切。这个时候必要保持个体的独立性，不唯上、不唯书、不唯社会的所谓舆论就显得尤为重要。优秀的管理干部往往能以复杂多变的社会环境中去伪成真，实现自我。比如，当市场情况变化时，管理干部能够主动向领导提出在某个方面进行调整的建议，无论对错，但只要他去思考了，就是一个好的开始。
最后，是资源整合。当今是市场竞争激烈的时代，资源永远是短缺的，谁占有了更多的资源谁就能主动。话虽这么说，但资源也有形和无形之分，无形的看不见摸不着，这对很多管理干部是很大的考验。我一直讲对一个公司来说，和谐、不折腾是最大的资源，另外良好的沟通协调能力也是资源。当很多管理干部抱怨公司没有给足够的资源，要人没人、要钱没钱、要政策没政策时，优秀的管理干部已经开始思考如何利用公司给予的平台和职位去资源最大化。”如何将“职位”转化为“资源杠杆”，这是值得思考的。陈海燕认为“善假于物”的核心思想，就是聪明的人应善于借助外力、工具或者资源来实现目标，用“借力思维”和“资源整合”能力来突破局限。现在很多保险公司的管理干部在专业领域有一定的能力，但只在公司内很局限的一个空间，被社会认知度低。在这个转化过程中，要摒弃经验主义，让干部走出去，多与社会接触，善于挖掘自身的亮点，能讲好自身的故事，这样整合内外部资源的能力就大大提升，实现“无中生有”，向“复合型管理者”转型。
在保险行业高速发展的过程中，陈海燕凭借着多年的理论与实践的积累，其深邃且独特的管理经验，烙印下鲜明的印记。“以人才为本、以价值为纲、以生态为器” 这一理念，究其本质，是东方管理智慧的绽放与传承。当我们深入剖析保险业的干部管理之道，不难发现，干部管理绝非仅仅是技巧与方法的争竞，实则是关于“道”的深刻思辨。于行业转型的关键节点、深水区，陈海燕的管理新范式为三四级机构开辟出一条突围之路，使其能在困境中破浪前行；同时，他更如同源源不断的能量泉流，为整个行业的高质量发展注入强劲的思想活力，推动行业向着更为高远、更为开阔的未来稳步迈进，激发行业在变革浪潮中持续向上生长的蓬勃之力。
文/李秋卉
