【运营管理】商业银行“大运营”发展趋势展望

近年来，以花旗银行、美国银行、汇丰银行、德意志银行为代表的国际大型银行均对运营服务进行了工业化改革，纷纷探索建立新型的运营模式以适应未来的行业发展，提升竞争力。“客户体验导向”、“流程银行”、“运营工厂化”等理念，也不断冲击着国内传统商业银行现有的管理模式。作为现代商业银行核心竞争力之一的运营服务能力，其模式建设的科学与否，既直接决定着商业银行产品、服务交付的效果，更直接决定着客户的体验和去留。而衡量商业银行运营模式是否有效，主要看其是否能以客户认可的高效便捷、安全低成本的方式实现各项服务。有鉴于此，研究探讨切合国内商业银行实际的“大运营”发展趋势，意义深远。

一、“大运营”的方向：打造全渠道、全场景的共享服务平台

从目前国内外先进商业银行的发展趋势来看，要确保对客户交付产品、提供服务的过程高效顺畅，就必须要将运营管理的触角伸至各产品、渠道，适应各类经营场景的需求，同步拓展运营服务范围，实现共享服务。以花旗银行为例，其服务中心定位为“大运营”，由运营与科技部门共同承担全行公共性业务操作的运营，为花旗集团内部不同部门提供运营支持，包括基础业务服务（业务数据后台处理、客户服务、资料处理等）、管理支撑（财务操作、采购）及高价值服务（法规操作、信用与风险等），甚至实现了集团内银行、保险、证券等各事业模块的运营共享。可见，打造全渠道、全场景的运营共享服务平台，是大运营建设的方向。

管理实践上，其特点可体现为三方面：一是全渠道。大运营是面向全渠道、全产品的，即其流程设计、交易处理及产品交付应覆盖银行经营管理的所有领域，可以通过标准化作业承载各类渠道、产品对应的后台服务需求，实现作业流的共享。二是全包容。大运营是海纳百川的，通过对业务流程的扎口管理、打造标准化生产线及专业化交易处理，可承接不同渠道、产品、交易场景的后台服务，形成标准的产成品及交付物，为解决各类内外部客户需求兜底，并能顺应银行经营发展及社会经济发展趋势进行动态调整。三是全场景。大运营是无处不在的，能以线上线下、虚拟与实物、数据传输与物流配送等多种运作形式，将确定的流程有机嵌入各类经营、交易场景，甚至是客户使用金融产品的生活场景，进而提供标准、高效的共享服务。

二、“大运营”的路径：搭建集约化、工业化的“运营大工厂”

近年来，国外先进商业银行提出“运营工业化”理念。随着全功能银行运营服务范围的扩大、集约化程度的提升，势必要求在组织架构上建立各类操作中心，并通过业务操作流程再造、岗位兼容配置、系统处理自动化等实现后台处理的资源共享，形成各类标准化生产线及生产车间，这就是运营的规模化与工业化。而商业银行流程如果能像工业生产一样进行精确控，其提供优质产品和服务就有了重要保证。因此，搭建集约化、工业化的“运营工厂”是实现大运营建设的必经阶段。

从运营工厂的顶层设计上，应包括三个方面：一是管理模式。实行“运管分离”，即“工厂”不再对其对应的运营业务或所涉及的经营机构负有管理职能，而专注于生产车间的运作、质检、操作流程与效率、安全等自身的管理，使其专业化、效益最大化。二是服务种类。并非所有业务都适合大规模后台集中处理，但不同渠道中同质化的后台处理，应可在“工厂”内实现共享生产线进行集中处理；同时，同一操作车间项下的标准化产成品或半成品，在交付时也应能实现跨条线、跨产品、跨渠道共享。三是服务范围。在系统支持下，“工厂”的共享服务可实现区域集中，通过远程作业实现跨区域的支持，甚至可代银行同业、证券、保险等金融机构或第三方支付机构处理票据清算、档案OCR、尾箱清机等同质化业务的跨界生产，以有效降低营运成本，提升专业化处理能力，实现规模效益的最大化。

三、“大运营”的抓手：提供解决客户痛点、尊重客户体验的服务交付

商业银行的运营是为客户交付产品、提供服务的过程。要检验一家银行的运营模式是否有效、具有竞争力，关键是看其产成品或服务是否能以客户为中心，最大化满足客户需求。从国内银行业机构现状来看，“大机关”病、本位主义严重、忽视内外部客户体验，是传统商业银行最大的短板。近年来，互联网技术持续爆炸性地增长给传统商业银行的经营与发展模式带来了巨大的冲击。特别是近年兴起的互联网金融企业，将其核心价值定位为提升客户体验，其流程及产品均是从客户日常生活中的刚需场景出发设计的，将解决客户生活场景中的痛点作为己任，因而极大提高了客户的忠诚度高和黏性。如“支付宝”中所提供的挂号就诊服务，整合了医院挂号、候诊、缴费、验单查询等全流程服务，解决了病患者就医过程中为不同事项重复排队、等待时间长等痛点问题。而反观目前市场上传统商业银行针对医院推出的同类产品和服务，更多是机械地在医院场所堆砌仅限于银行服务的自助设备，并没有将金融服务功能嵌入客户医疗的全场景之中，忽略了运维过程中由此产出的服务和产品对客户体验的影响。面对互联网技术的发展及由此带来的社会消费、融资、资金运营模式的改变，商业银行在渠道拓展、产品设计及服务模式上必须要有所突破。由此可见，嵌入各类经营、生活场景，充分尊重客户体验的运营支持，是大运营建设的关键立足点。

对于运营服务的内部客户，即对运营共享服务的使用者和执行者而言，一是要从使用者场景出发，考虑共享服务是否高效、安全、响应迅速；二是要从执行者场景出发，考虑流程设计是否简单清新、顺畅、风险可控，操作手册是否规范标准、简明易懂，系统是否智能、易于操作、信息数据是否完整。

对于运营服务的外部客户，更应着眼于挖掘并服务于新的经营或交易场景，并以解决客户需求痛点或金融服务空白点为突破口，以与客户密切相关的场景为线索，设计并完善流程，评估共享服务效能，调整后台服务模式，从而向客户高效交付切合场景需求的产成品及高效、周到的服务。进一步看，顺应互联网发展趋势、广泛开辟线上交付渠道及加深互联网运营服务合作，将是运营服务探索的又一广阔蓝海。

四、“大运营”的基石：保障7×24小时、全球跨时区的运营服务

商业银行的运营承担着全行业务经营正常运作的重任，一旦出现业务中断或系统崩塌，其影响及损失将不可估量。随着商业银行后台集中运营处理程度的不断提高，各层级涉及的风险敞口会趋于逐步减少，但与之相伴，也会因此带来对集中作业平台及互联网高度依赖的风险。国外先进商业银行在运营体系布局上已对此有所考虑。如德意志银行在美国、欧洲、印度分别设置了运营中心，既可提供跨时区、不间断运营服务，又可通过异地中心共享服务，有效应对自然灾害、战争对银行运维的影响；又如花旗银行集团服务中心在83 个国家设有一万多家分支机构，遍布欧洲、亚太地区、美国、以及中东和非洲，不但保证了银行成本竞争力，更为其提供全球化、差异化服务，提升应急恢复力提供了保障。可见，提供7×24小时、全球跨时区的运营安全服务，是大运营建设的重要保障。

随着全球经济金融互联互通程度的提升、国家“一带一路”战略的推进以及中国加入SDR 等国际金融格局的变化，各大商业银行的发展战略部署也要与时俱进、放眼全球。大运营不但要从管理架构及实体布局上考虑共享服务中心的地理摆布，更要关注业务连续性规划、灾难恢复规划、风险分析、危机管理、应急响应等系统工程建设。一是在技术层面，各业务条线既需要形成自身独立的业务连续性管理，又要能与体系内其他条线实现有机联动，做到一呼百应, 无缝对接；同时，还要建立跨地域、跨系统、跨渠道的灾备及应急中心，并确保不同渠道业务信息备份的完整性（数据、影像等介质）和时效性。二是在组织层面，“大运营”应是全局性的，既要包含本级服务范围或区域内的，也要包括跨区域、全国性，甚至全球性的，且需建立相应的组织架构，以切实保障运营体系的风险应对能力及恢复力。