客户在买东西的时候,他什么时候考虑得多,什么时候就考虑的少呢?
其实对应的问题啊,就是解决方案的难易程度。俗话说:哲学可以把一个复杂的问题变得简单,也得可以把一个简单的问题看复杂。那么基于这样的思维方式,千变万化的销售行为经过归纳组合之后,我们可以用四种逻辑类型来表示。哪四种呢?我们一一来分析:
第一种:客户的需求简单,对应的解决方案也简单。
比方说“买瓶矿泉水”就是典型的问题简单,解决方案也简单。客户/消费者很清楚自己的问题就是渴了,也知道该怎么做,便利店街头小店顺便买一瓶矿泉水或者饮料直接喝就得了。在这种情况下,客户完全不需要外部人员的专业建议,来左右他们的决策质量,因为他们自己就知道该怎么做。
第二种是问题复杂,但是解决方案简单。
有这样一个真实的故事:
上个世纪20年代,美国福特汽车公司的一台大型电机发生故障,整个车间都不能运转了。来“会诊”的工程师工人反复检修,就是无法恢复运转,一连数天连这个机器问题出在哪里都不知道。这每停一天工,就会給福特汽车公司带来巨大的损失。这时候,有人建议去请著名的物理学家,电机专家移居美国的德国科学家斯坦门茨来帮他们解决这个棘手的问题。斯坦敏茨来了以后要了一条毯子铺在电机旁,又要了一把梯子,他事儿坐在摊子上聚精会神的听电机通电后发出的声音,时而又在电机上爬上爬下。终于三天过去了,他在电机上用粉笔画了一道线,并指导工程师们打开电机,并将画线的地方的线圈减少16圈后,果然电机果然恢复正常运转。福特公司的经理问斯坦门茨要多少钱。斯坦门茨说:“不多,只需要1万美元”。有人说:“画一条线就值一万美金,这不是敲竹杆嘛!”。当时啊,福特公司有一句非常著名的薪酬口号叫:“月薪20美元”,这在当时已经的美国已经是很高的工资待遇了,以至于全美国许许多多经验丰富的技术工人和优秀的工程师都冲着月薪35美元从全美各地加入福特公司。而一条线一万美元,相当于福特公司普通工人30年的收入的总和了。斯坦敏茨听了以后说了一句非常著名的话:“画一条线,1美元;知道在哪里画线,9999美元。”
所以说面对问题复杂,解决方案简单这种场景;真正有价值的部分的其实是问题的诊断,从商业模式上来看,应该针对诊断部分进行收费,否则很可能陷入免费咨询的陷阱。就是你辛辛苦苦帮助客户把问题发展的差不多了,最后客户没有选择你,而是撸起袖子自己干或者选了别的公司。所以,你看律师为什么主要的收费方式是按照时间向客户收费的,比如一小时收客户多少钱;而不是按照給客户打官司是否输赢来收费的。
第三种看似问题简单,实则解决方案复杂。
比如客户决定移民海外,但是对于如何操作,摸不清头脑,在这种情况下或者做出高质量的购买决策,客户需要销售人员的帮忙,让他们理解什么是适合自己的移民方案。这个过程往往还牵涉到个性化的方案设计,通常客户在了解到适合我的方案全貌之后,才能够放心地作出决策。
第四,就是客户的问题复杂,解决方案也复杂。
在这种场景当中,客户自己通常是寸步难行的,甚至是连问题的原因和影响都搞不清楚,无法独立地做出购买决策。
举个例子,我大学是学会计的,所以很多同学毕业以后都是从事财务工作的。最近我的一位同学在QQ群里抱怨,说他现在是忙得团团转,问他为什么这么忙啊,他告诉我们说要统计不少的报表,各地分公司的人员那儿要数据时,汇总过来的是一塌胡涂。我说不是一般公司都用财务管理软件吗,一键都会自动的出来吗?他告诉我说财务软件是有的。好几年前公司要上财务管理软件的时候,找了好几家软件供应商来谈,当时他们财务部感觉其中一家挺不错。但是老板却认为软件嘛,都差不多,最后选了本地的最便宜的一家,还说本地的企业,出了问题售后服务也容易。他们财务看了那家企业的软件界面跟大品牌的软件好像也差不多,所以也很难举出可信的理由来说服老板。
结果不出意外,上线之后发现很多功能都实现不了,反而给自己增加了不少工作量。而这家软件公司也帮不了什么忙,而且一涉及到实际问题就要加钱;还怀疑他们是否能够搞的定。这就是企业管理问题了,典型的复杂问题,客户面临一大堆的问题,例如工作效率低,沟通不畅,执行力差,也搞不清楚到底管理软件对工作到底有什么影响。拍着脑袋选,比这价格选,甚至按照回扣选择就成了经常的事情......
还有一个超级普遍而头疼的问题就是,一旦采用新的管理软件,一定有组织利益和个人利益发生冲突的地方;不可避免地涉及到部门人员的责任,权利,利益的调整;也就是说有受益者,也有利益的受损者,这时候每一个参与到这次采购中来的人动机都会不一样。在这种情况下如何有效地推动变革,也是一种很有技巧的问题,再加上复杂产品本身的技术复杂性,在这种情况下,客户对于供应商和销售人员的专业性就有了强烈的需求,因为他们自己搞不定啊。
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