你该如何拯救被KPI困住的人力资源体系？

一

集团人力资源管控体系全貌

集团的人力资源战略决定了集团人力资源不同层级的职能定位，进而决定了集团人力资源的管控模式，在这样的基础之上，集团需要构建与之匹配的人力资源管控体系来保障人力资源战略的落地实施。

人力资源管控体系的构建，需要首先明确母公司人力资源管控的要点是什么，基于这个要点，再设计多层次人力资源的治理、人才发展的治理和宏观管理。然后设计管控组织的权责，再来设计管控的制度和流程，最后落地到管理一条线、业务一条线、辅助一条线。

管理条线主要包括人力资源战略管控、人力资源发展制度、企业大学评价中心、梯队干部管理、企业文化管控、战略性薪酬管理。

而业务条线则是聚焦于实操的，主要是指由母公司来推动子公司的运作。包括组织与级别管控、招聘配置与管控、培训与发展管控、薪酬福利管控、绩效管控等。

辅助条线就是如何把子公司运作结果反馈、评价上来。它主要包括信息管控、沟通机制、组织效能评价、检查和审计。

单体公司里面的人力资源管控，主要是选、用、育、留关系，相对比较简单的。当今人力资源的操作和学术的研究，基本上都是围绕着单体公司人力资源管理来发展的。

而在高质量发展的潮流下，企业越来越强调专业化能力建设，要求非常全面的人力资源管理技术，综合解决发展问题，如用工成本、资源成本、法务成本越来越高的这么一个环境下，功能型人才群的配置以及跨地域等等问题。

但是集团公司的人力资源管控的思考与技术，却没有得到大面积的发展。说来也是人力资源工作者们未能充分地和集团的实际运营工作结合在一起，也是人力资源工作者们往往觉得接班人怎么选、董事会成员发展、高管层发展以及要不要给股权等战略性激励考量等人力资源战略与统筹的事，应该是董事会、专委会来打主意，最起码是总裁们来思考。

的确，人力资源管控必须考虑集团的战略出发点，考虑到体制、出资人的参与治理的方式和深度。

出资人到底管得有多深，要充分考虑到集团的历史，考虑到留存问题，考虑到集团到底是几级架构，考虑到公司投资链、决策链、管理链、汇报链、监督链到底有多长，也要考虑到不同阶段的特性。

但人力资源工作者要切记，正是因为这个体系涉及到的关键点多，技术性和体系性复杂，所以更需要人力资源工作者们来主导，来为领导者们分忧。

这也是本系列文章所想要帮助众多人力资源从业者以及粉丝们达到的成果。

二

集团人力资源管控体系的常见功能漏洞

对于已经发展到集团阶段的企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现很多类问题，如下所示。

问题类型一——组织管理：

组织体系混乱，缺乏标准化的、统一的职等，缺乏职位评价体系。集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管，管理的层次不清晰，母子公司重复做事，而真正需要统筹的事没人做。

集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司实施自己的职能架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构，不利于实现集团的整体目标。

有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行。

问题类型二——薪酬管理：

集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理。如何建立两个维度来设计集团大薪酬体系，一是针对不同板块的业务特性、对外对标，二是如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价。

问题类型三——绩效管理：

绩效评估而非绩效管理，同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。

问题类型四——员工任用选拔：

缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力，所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。

问题类型五——培训开发：

没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次，不同岗位的人进行针对性能力提升，，进行集团管理人员能力的开发和评价。

三

常见功能漏洞的解决思路

集团人力资源管控的问题，势必会涉及到集团人力资源管控的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团人力资源管控是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。

所以在解决这些问题时需要从集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。

思路一：

要突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面人力资源问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题，至少要从如下6个层面来思考：

• 跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化

• 跨地域－激励与约束力度，准度

• 高速度－人才规划，人才获得，人才入模

• 内部交易－绩效测评复杂化

• 产业组合－内部公平多维度

• 母子冲突－企业文化亚元化

思路二：

组织结构的职等结构、职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致。

思路三：

不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应在保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估、外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。

思路四：

应在建立平衡计分卡基础上，构建总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。

其难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值，这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用 。因此一方面需要从战略分解，另一方面需要和职责以及流程配套，这要求与企业内相关人员的高效沟通与协作。

思路五：

应建立基于管理者能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院，学院最大的问题在于培训效果的评价。

而管理素质模型的科学性和可操作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段。

四

集团人力资源管控体系建设要点

真正要做好人力资源管控，首先要做集团的整体管控，再考虑集团总部对人力资源管控如何做承接，然后再往下是子集团和孙公司，经过多层次的定位，最终形成人力资源管控运作的全貌。

华彩认为，集团企业应基于自身的发展规划，做对应的人力资源规划，整个体系应由组织管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业规划、招聘与甄别、知识管理、人力资本管理、激励管理、人力资源信息等等核心模块构成。而纵向的层级则应按照下图进行设置。

图1：集团人力资源管控在不同层面的分配

核心模块一方面跟公司的集团化体系要接轨，另外一方面要和公司的各个核心职能建设要接轨。还要留几个重要的东西来支撑：人力资源信息系统，评价中心乃至胜任力评价中心，以及人力资源管理成熟度模型。

母公司每年给子公司做人力资源管理审计的时候，应该怎么落实审计工作呢？

现在有很多企业就是把审计工作派下去了以后，检查子公司的选育用留等工作进行的情况。但这件工作没有一套成型的完整的标准体系的。

这里华彩建议形成一套标准以后，对所有的子公司进行人力资源管理工作审计，统一评价，用标准化的杠杆、卡尺来评价子公司、孙公司的成绩，这就是人力资源管理成熟度模型。详细的运作模式如下图所示。

图2：集团人力资源管控体系运作全貌图

五

集团人力资源管控体系建设步骤

集团人力资源管控体系构建第一步：人力资源战略

人力资源管理体系构建首先要有人力资源战略：一个企业在建立了初步的人力资源战略后，必须考虑两个事：

一是怎样用人力资源（知识结构，能力结构）来支撑战略；二是如何吸引、获得、使用以及留住这些人。

吸引人的手法很多，像很多公司用高薪酬，用企业文化，用竞争性的职业待遇，或者是轻松的职业环境来吸引人。比如说在国企任职（当然，我们必须要认识到现在国企办社会的职能正在逐渐剥离），你的孩子入托，还有食堂，都会在这里解决掉，所以给他的吸引力是稳定、可靠。还有一些企业告诉你，会有竞争性的机会，如果你不行，会把你淘汰掉 ；但是如果你行，会发展得很好，这是吸引人的战略。

吸引人的战略，一般借由雇主品牌来打造。一个企业建立了非常好的雇主品牌的话，非常有利于他吸引人。日本大企业每年都要评比，就是你是否是吸引像东京大学、帝国大学、早稻田大学等等这种日本常青藤大学的毕业生。

像美国的一线公司，他在吸引学生上面是不遗余力的，Oracle有个著名的笑话，Oracle每见到一个同学就会问，你是你们班上最骄傲的吗 ？如果不是，就把那个人的地址和联络方式告诉我们，我们要找到那个最骄傲的人，而不是你。

Oracle的策略是，在所有的软件领域的细分领域里面，并购细分领域里的王者，从而形成一个王者集群，从而使Oracle形成一个最高发展速度，但这种狂野的发展需要一群有爆发力的人才支撑，所以Oracle通过找到这种最有爆发力的一帮人，呈现了陡峭的发展曲线。

为了获得这样一群爆发性人才，所以很多人在关于招聘通道、甄别方法、职业前景等方面，形成了一个非常大的、系统性很强的浩瀚工程，从而有合适的通道把人才引入进来。

如何使用他们，常见的是是把B类人员的放到A类岗位上，拼命挖掘他的极限，中国人把它叫压担子。还有人岗适配，追求人的能力和岗位一致，精确配置。

最后要留住他们，中国民间把留人的要素通俗化，叫感情留人、事业留人、待遇留人、文化留人。

关于如何吸引人？如何获得人？如何使用人？如何留住人的战略？统称为人力资源战略，它是匹配于公司战略的。

图3：集团人力资源战略

如果准备狼性化发展，尤其是十倍速企业发展的时候，那么如何快速地吸引人，准确地大批量地获得人，有效地使用人开发人就成为了人力资源战略的核心内容。留住人已经不是关键了，因为舞台足够大。

反过来说，只有前面的工作做得不好的公司，才会在留住人上面会花工夫，所以老迈型的成长乏力的公司留住人才很重要，而新锐公司、高速度成长的公司如何吸引人，非常重要。

像天津顺驰地产，在最高峰时期有4000人，但实际上顶多是2000人就够了，老总孙宏斌说顺驰必须做到一个岗位上同时有两三个人，走了一个人还有一个人，走了一个人还有另外一个人，因为他们成长太快了，只能每个岗位多备一两个人。

越是超正常速度的企业，越对人力资源战略特别依赖。体量大，发展速度快，获得资源多，呈现超常规成长的企业非常需要顾问服务，一般5%、10%的成长完全不要顾问公司，自己就可以搞定，但30%、50%的成长自己就搞不定了。

现在有些公司在吸引人才上把平常所有投了简历没录取的人，数据库整理出来，定期向他们发电子刊物，让他们对自己公司的文化极度地崇拜和熟悉，可以厉害到如果下个星期需要他到位，可以叫他这周先过来办报到，先把事情张罗起来，然后需要向原单位赔偿什么？我们派律师去帮他搞定。

海量吸引，迅速甄别，迅速上岗，迅速适应公司文化，准确评价和激励，已经成为很多企业的人力资源管理常态了。正常的按照慢慢的筛选简历，找来谈啊，甄别啊，按部就班的做，已经不值得请咨询公司来做，只有高速发展企业中的人力资源管理是个并行工程，结构化指挥，海量运作，才需要咨询公司来做。

集团人力资源管控体系构建第二步：组织设计

在单体公司里面，组织结构的设计变得很简单，常见的就是所谓的八部一室或六大中心。你们会觉得很奇怪，两个企业完全不同，为什么会采用几乎相似的组织结构呢，这就说到问题的根本，因为员工在公司工作，基本上公司会把员工做成标准件。

首先，要和上下游岗位好配合。

其次，任何公司，都不可能所有的人都是他自己培育的，他一定会接受一些社会上的人才，如果他部门、岗位设置完全和社会上不同，那么他就不能用使用通用件，每一个人才要自己加工。

最后，反过来说，针对于这样一个特殊的人才，社会上怎么在管这类人才，怎么设计这类人才的薪酬，怎么培训这类人才，这种实践和知识的共同进步，他完全没法共享，他只能每一个人个性化打磨，就没法体现社会化大分工，大生产的优势。

虽然我们所从事的产品或服务各自不同，但是我们都会倾向于把他们整成一个社会化的标准部门、标准岗位。很多企业的部门，岗位设置虽然一样，但实际上运作会完全不同，比如说有些企业，办公室主任比较受宠，所以他就会表现出高半级，带着其他部门在运作。还有一些公司，管理部比较受宠，所有很多工作是管理部在牵头。还有一些公司，其他的工作都是副总去牵，唯独财务向大老板直接汇报。

所以部门设计虽然为了获得标准化人才和接收社会共同进步的管理知识和制度，标准化了，但其实实际运作会完全不一样，再说得深入一点，每个部门与部门之间的衔接流程，更是千差万别。

所以不应看重部门里面是怎么设计的，而应看重部门里面怎样的流程流进来，怎么样的流程流出去，以及这个部门里面有哪些流程。

怎么看待一个企业的多个部门之间的职责划分呢，企业的整个职责就相当于一个香肠，然后哪一段切给哪个部门，可以从效率，流程，人员配置等多个方面来考量。无论如何，最起码要有一个公共认知，所有的部门职责拼起来，要大于等于整个企业的功能，这是因为为了防止各个部门之间出现空白交叉地带，我们多少有意做一些职责牵扯，相互覆盖，职务制衡。

一句话，组织设计把你一生的经验和智慧放进去还不够，真正你如果愿意做一个模块专家的话，光是科学地设计部门，搭几个部门的架构，梳理出来部门与部门之间的流程是怎么样的，接口是怎么样的，这个工作足够繁琐与冗杂。组织结构\部门职责设计工作做完以后，再往下，做一个更头痛的工作，就是定岗定编。（此处内容较多且针对性较强，如有需求可联系华彩大白获取相关支持18221335680）

集团人力资源管控体系构建第三步：工作分析

工作分析干些什么事呢？就是看这个岗位他在干些什么，工作重不重，负荷他能不能承担，压力大不大。

一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。

工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。

工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：

• A 工作人员做何事（WHAT）

• B 如何做（HOW）

工作分析的直接结果是职位说明书，包括以下内容：

该职位的基本资料：

• 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位

该职位的本职工作：

• 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内

该职位的直接工作责任：

• 按照主次列出该职位各项直接责任、频率、重要程度、所占总业务量的比率

• 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作

• 即便是最基层的工作人员也应该列出10条左右

就企业而言，工作分析是以后考核绩效，定薪酬，包括缩减岗位，包括进行岗位合并，分拆部门，等等很多很多工作的关键，包括调整，加高你的考核指标。所以工作分析就变得重要得不能再重要。

当然和工作分析同步进行的，就是经常进行的人岗匹配，这个人行不行，这个岗位适不适合该人，怎么调整。

集团人力资源管控体系构建第四步：岗位评价

岗位评价，就解决一个问题，通俗来讲就是：一个企业里，到底是门卫厉害一点，还是财务厉害一点，还是营销人员厉害一点。

岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。

岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。

岗位评价是评定工作的相对价值、确定岗位等级、以确定工资收入等级的依据。因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“岗位评价”是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。

集团人力资源管控体系构建第五步：薪酬体系设计

薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。薪酬体系设计的过程包括以下几部分、

1、薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争性和对内公平性的问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公平（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

2、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

4、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

5、薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

6、薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

集团人力资源管控体系构建第六步：绩效管理体系设计

这项工作核心是四个步骤;

第一步，要确定一个岗位的绩效指标和目标。指标往往来自于对一个岗位产生价值的关键动作，行为的评价和度量。

过去打字员怎么考不知道，后来找着打字员就两个KPI，一个是录入速度，另外是出错率。一下子就把打字员的绩效管到灵魂深处了。

其实很多岗位都有牛鼻子，只考这一项你就跑不了的这种工作，把它找着以后，以后你就别想跑了，就把你圈在圈圈里面，从而使你万变不离其宗。

形成绩效指标是个上下互动的过程。

图4：绩效指标执行

很多企业形成了KPI辞典，一个岗位，一般可以从哪几个方面来抓住他的牛鼻子，今年选取哪几项，明年选取哪几项，甚至有很多公司KPI每个季度调整几项，西方在管理过程里面，充分地应用了像知识管理典籍化，形成一个庞大的积累。

后来有了平衡计分卡，它认为一个企业最终要获取财务成功，而获取财务成功，要外部客户满意，外部客户满意来自于内部客户满意，换言之你们公司每天要进行无数次的内部交易，这个内部交易首先每次都是增值的，而进一步他们认为，如果要内部客户满意，第一公司内部要不断进行流程优化、制度优化，而流程优化和制度优化的来源，又来源于公司内部持续的学习和发展，他就形成了颠扑不破的，其实就是绕弯弯的一个逻辑。

指标是尺子，目标是尺子上的刻度就好，选取指标，首先就是一次理念的革命，管理的革命。而针对指标选取目标，再次地革命，把压力传递下去。

第二步，签订绩效合约，针对每个人形成一套度量他的业绩的指标，指标还配上相应的权重，同时指标还配上目标值。这个绩效合约做下来，耗费是很大的。为了节约力量，很多公司高管层用平衡计分卡，中层就简约一点用KPI，基层员工用量表。土洋结合，效果也可以。

第三步，就进行绩效的评价。绩效评价，前面不是已经有了绩效合约了，根据我们设定的，原先的指标，和他实际达成的情况，来寻找二者之间的差距，无论是超过了，会不会达成，然后寻找里面的原因，最后对他的行为做出一个评判，他是否达到了我们的要求，给他多少分。

第四步，就结合评价的结果的应用，对你进行升迁、调级、调职，或者降职等等，包括是否要给你进行其他培训等等。